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第五讲、项目范围管理Project Scope Management;主 要 内 容;一、产品范围与项目范围;项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。 有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系。;产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的 项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的 两种范围应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作??够取得规定的产品。;二、项目范围管理;项目范围管理;项目范围管理;输 入;范围管理计划 ;范围管理计划的内容： 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 从详细的范围说明书创建WBS的方法 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 关于控制需求变更如何落实到详细的范围说明书中的方法 ;2.2 范围定义Scope Definition;项目范围说明书 详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。 描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。 使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作。 它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。;项目范围说明书（详细）内容：;产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。 产品验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。 项目可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可详可简。 项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。;项目制约因素。列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具体项目制约因素，例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。如果项目是根据合同实施的，那么合同条款通常也是制约因素。有关制约因素的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。 项目假设条件。列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件，以及万一不成立而可能造成的后果。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并验证假设条件。有关假设条件的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。;2.3 创建WBSCreate Work Breakdown Structure;工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。 分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。 项目的可交付成果包括项目中任何一个可测量的、有形的、可检验的项目结果。可能是一个产品、一项服务或一个结果。 ;某网络系统集成项目的工作分解分级的树型结构示意图;工作包(Work Package); 为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤。这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。 控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。 每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。;工作分解结构词典 是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件，对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述。其内容包括（但不限于）：;(2)创建WBS的主要目的和用途;范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括： ?项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准。 ?工作分解结构。工作分解结构定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。 ?工作分解结构词典。工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。;分解包括下列主要步骤： ?识别和分析可交付成果及相关工作； ?确定工作分解结构的结构与编排方法； ?自上而下逐层细化分解； ?为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码 ?核实工作分解的程度是必要且充分的： n???? 低层次项对被分解项的完成是否必要与充分？ n???? 每个项是否已清晰与完整的定义？。 n???? 每个项的进度能否恰当安排？;项目工作结构 分解步骤示意图;以前项目的工作分解结构（ work breakdown structure，简称WBS）常常被