第三部分管理雇员的内部流动1.pptVIP

二、管理雇员的内部流动;案例 1;之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。 分析： 这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。 ;一家全球制造企业CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。调查发现，公司内部精英人员的高速流动是造成质量和产品拖延问题的重要原因。 快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：经理们每隔两年更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，熟练掌握，缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。新经理上任后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。 负责新产品设计、生产和营销的员工未能让他们充分发挥才干，深入钻研，没有时间发展提高工作质量的特殊技艺，无法达到新工作的细致要求和公司的高标准。结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手。;与管理员工内部流动相关的人力资源管理实践活动 管理员工内部流动率 员工的职业生涯开发 评估和衡量员工绩效的有效性 开发员工技能的能力 ;一、管理员工内部流动率;员工内部流动率：员工在企业内部从??个岗位到另一个岗位的速度。流动率可以从水平运行和垂直运动两个方向来考察。 不同雇员群体之间的流动率不同 企业的发展阶段不同流动率不同 每年招聘的人数多少,以及未来受过训练的人员的可获得性也会影响雇员的内部流动率 ;(二)控制员工内部流动率的决策关注点 适度的员工内部流动率有利于提高雇员的满意度和增加员工的投入感(提升或平调) 适度的员工内部流动就率有利于提高雇员的能力 缓慢的流动率,员工获得技能和能力机会少,成为通才的机会少 晋升过快,员工技能和能力并没有获得相应增长,导致个人失败. 彼得原理:在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位;适度的雇员内部流动就率有利于促进雇员的挑战精神 流动率太低,会使他特别精通某一项任务,挑战新的任务和岗位的动力就会下降 流动率过高,没有时间精通某一项任务,员工的技能和能力发展不足, 也会妨碍他产生继续发展的愿望. 流动应该关注公平性和一致性 关注流动率对雇员家庭的影响 关注流动的成本: 流动率过高,工作效率会降低,员工的培训和调动成本高.;(一)、员工的职业生涯开发的意义 对于组织的生存与成长是一个关键的战略，是保证企业获得未来竞争所需技能的关键方法之一. 是吸引和留住优秀员工的一个重要手段,只有员工的个人需要和职业发展意愿得到满足时，才有动力为企业尽心尽力的贡献自己的力量。 职业发展过程涵盖了一系列经历，促使员工去学习新的知识，通过这个过程，员工就能判断自己是否具备精通工作所需的核心能力。如果不具备将得到反馈他们选择的职业方向不正确。 ;(二)创造有利于员工职业生涯开发的氛围; ;(三)公司对职业生涯开发的控制;三、员工的内部调动与岗位轮换;内部调动的程序 （一）内部调动的申请 1.员工自主申请。根据能力专长和岗位说明书提出申请，HR部会同员工直接上级共同考察合格者，列入备选人员档案 2.部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。 （二）HR部进行审核：HR部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，综合考虑各部门职位变动情况，审核、调整各部门提出的内部调动申请。发展人员计划是否可行,部门内人员变动人数是否属实。所提出的调动人员是否符合调动条件.;（三）人力资源部提报内部调动的报告以及计划。 （四）上级主管部门领导审批。 （五）员工参加新部门的面试和录用程序。 （六）人力资源部将《人事调动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下材料：拟调动人员的基本材料。员工绩效考核表。直接上级对其所作的全面鉴定 （七）人力资源部填写《人员调动登记表》及相关人事档案并保存。 （八）员工交接工作，到新部门报到。 （九）人力资源部信息中心更改员工个人信息;异地调动:企业通过内部人员跨区域的流