三星电子如何打造卓越的商业模式.pdfVIP

三星电子三星电子如何打造卓越的如何打造卓越的商业模式商业模式 三星电子三星电子如何打造卓越的如何打造卓越的商业模式商业模式 栗学思栗学思 栗学思栗学思 1998年，刚刚经历了亚洲金融危机的三星电子负债170多亿美元， 处在破产边缘。到了2004年，三星电子实现了552亿美元的销售额，利 润为103亿美元，获得高达18.7%的利润。成为继花旗集团、通用电气、 埃克森美孚石油等公司之后又一家净利润超过100亿美元的巨无霸，并 已经成为半导体和数码电子领域的全球性领导品牌。美国 《商业周刊》 发布了2005年度品牌价值排行榜，三星以149亿美元的品牌价值位居 “2005年全球100个最有价值品牌”第20位，而索尼仅以108亿美元排名第 28位。 三星的成功来至于它成功的商业模式创新，主要表现在五个方面。 一、一、三星业务定位创新和产品创新三星业务定位创新和产品创新，打造具有吸，打造具有吸引力和竞争力的价引力和竞争力的价 一一、、三星业务定位创新和产品创新三星业务定位创新和产品创新，，打造具有吸打造具有吸引力和竞争力的价引力和竞争力的价 值载体值载体 值载体值载体 目前，三星电子不仅是DRAM和闪存的最大生产商，在全球半导体芯 片市场排名第二，而且还是彩电、电脑显示器和TFT-LCD面板的最大制 造商以及全球第三大手机生产商。三星电子的半导体业务规模达160亿 美元，2004年为其贡献了近60%的营业利润。 三星的业务和产品创新表现在业务结构和产品结构的定位和调整， 实施设计创新，集中力量打造具有竞争力和吸引力的利润点 1998年8月，本着“选择并且集中力量突破的理论” 三星大胆而果断 地撤消局限型及非主打型产业。在1997年至1998年两年间，三星共整顿 了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。 尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取 得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产 品世界第一，就是这种战略的体现。 三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是 在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两 个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都 要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以 及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。” “选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有 的三星产品都是由高端切入。许多三星产品都有比竞争对手同型产品更 多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种 高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本 电脑等。 凭借众多的创新产品，三星已经成了“高品质”的代名词。三星也擅 长用出人意料的“WOW”产品来刺激消费者的视网膜，世界上最大的等离 子电视机(102英寸)、最大的LCD电视机 (82英寸)和最强的拍照手机(700 万像素)等，在2006CeBIT，三星甚至推出了一款内存8GB的手机。 三星已独家买下法国Varioptic公司研制成功的液体变焦镜头生产 技术，不出意外，年内将会有附带这种摄像头新款三星手机上市。液体 镜头最大的特点就是不需要变焦的距离，因此承载的设备可以做得更加 小巧，同时保持高质量的成像。这款手机抢夺的不仅是传统的拍照手机 的市场，而且将成为低端数字相机的“杀手” 。 但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀 眼的小玩意儿有时反而是产品组合中的“成本中心” 。2004年，一些抢尽 风头的消费类产品反而入不敷出，而挑起养家糊口重担的却是其电子元 件产品，其中光是闪存芯片和LCD显示器这两个产品，在2004年就为公 司带来了100亿美元的营业利润。为此，三星计划在未来七年时间里投 资330亿美元并增加雇佣14000名员工，进一步扩张其在电子元件业的领 地。 尹钟龙坦言，对于盈利能力相对较弱的电子消费类产品，三星指望 靠它们“击中最普通的消费者，让三星的名字为大众所熟知” 。在三星电 子的产品组合里，电视机、DVD播