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关于携程商业模式 2005 年，携程财务年报显示，总营收为5.212亿元人民币(6460 万美元)，相较2004 财年增长了 56%。2005财年净利润为2.242 亿元人民币(2780万美元)，相较2004 财年增长了68.4%。携程 2005 财年的净利率为 43%，2004财年的净利率为40%。纳斯达克给予携程的市盈率高达 50倍， 而无论利润还是利润率都为中国互联网第一的网易也才 30倍市盈率。 2006 年4 月，携程的市值达到 15亿美元，是同在纳斯达克上市的e 龙的5倍，同样高过了 规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。 反观携程的对手、同样定位旅游电子商务的e龙旅行网，至今没有盈利，2005 年的亏损额 扩大到2004年的3 倍，营收规模上落后于携程的差距不是缩小、而在扩大。 携程缘何成功？ 1.专业化经营 6 年来，携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。携程创始人之一、现任董事长梁建章心中很 明白，他搞互联网不会大而全、多元化，不走雅虎、eBay 的路子，而是专业化，盯住一个模式 做到极致，例如沃尔玛、星巴克、麦当劳。 虽然从一开始，梁建章等几个携程创始人的目标是作旅游业的电子商务，但携程的电子商务 却又不能归于目前已有的任何一种电子商务。梁建章强调，B2B、B2C、C2C 这些电子商务模式的 概念提法，都不适用于携程网。 梁建章所创造的，更像是一种服务型电子商务。这种电子商务在B 与C之间，搭建了一个 B 的中间平台；而在这个平台上流转的，不是商品与实物以及电子货物，而是信息与服务。 这种电子商务也不纯粹是互联网时代纯网络化的东西，而是线上与线下结合的。 携程网的收入只有30%来自线上，而且这些收入主要来自订房业务，这些业务不需要涉及到配送， 也不需要网上直接支付。 另外 70%的收入，来自线下的电话订房和订票。1999 年携程网收购了现代运通，开始从纯粹 的线上业务走到线下。梁称，当时看中的就是现代运通与众多酒店间的长期业务关系。 2.统一全国市场 不得不说，统一全国市场，绝对是大手笔。 在明确找到了自己的角色定位后，携程把网络化与信息化的优势发挥的淋漓尽致。 一个成熟发达的产业领域，无不是以统一市场和现代化大企业的形成为特征的。携程出现之 前，中国旅游服务业看不到这一点；而携程的出现，把中国旅游服务业的市场化程度提升了一大 步。 携程的这一步，在于它很好地利用了现代互联网，充分发挥了现代信息业的运作理念。以机 票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，传统机票市场 的运作，基本上都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。可以说， 这样的运作时间长，效率低，且以地域为中心“各自为战”，全国几十个票台，每个城市都有很 多分点，就没法形成一个统一的反应与服务体系。 而携程击中了传统商家的软肋。在上海携程总部，全国各地的机票业务都可以的呼叫中心以 及 IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控。 3.信息整合，建立核心资源优势 携程表面上看，是为酒店和航空公司“打工”的，提供的是一种代理服务，但深层次上，他 的定位很明确，就是行业上下游信息的整合者。 经济学上有个简单的原理，就是信息不对称，会导致市场不能有效运转，整个市场效率低下。 而信息流畅通的市场，会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。 1 携程通过对全国酒店、机票预定市场信息（上游信息）和旅游消费者（下游信息）的全面整 合，把供应商和消费者连接起来。携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全 国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。它很好地充当了供应链整合的角色，而这一点（即供 应链整合），是 20世纪90年代以来最具现代商业精神的运作模式。 有人会问，信息整合，理念很简单。可为什么是携程充当了行业资源的整合者，而不是国 旅、中青旅这些传统的旅游服务商？ 香港中旅国际公民旅游总部助理总经理毕建文的说法是：“当时，国内一些大的旅行社也都 已看到在线旅游电子商务这块市场，不过，传统旅行公司因为已经有地面门店网络，对于这块‘新 业务’反应迟缓而谨慎，而互联网企业携程、e 龙转身更快。” 而中国社科院旅游中心副主任刘德谦则分析到：“