家具企业绩效管理体系的介绍.pptVIP

认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。 2．绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。 3．绩效考核与沟通。 (1)考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。 (2)考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。 (3)在此基础上，确认下期工作计划与目标。 (4)最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。 第五章 工人考核 第十七条 适用对象 本考核制度中的工人包括勤杂工和生产车间的一线操作工人。 第十八条 评价周期对工人类员工的考核是每月考核，但每天都应当有相应的评定记录。 第十九条 考核内容 对工人类员工的考核主要是基于日清日结思想的每日评价。主要考核内容包括：工作强度、工作质量、团队协作、工作改进、工作难度等。 部门KPI 部门的策略重点 部门目标 ＊设计损失率X％ ＊设计错误再发生率X％ 提高图样设计工效 ＊保证设计图样数量达到，变压器50套／月，电抗器18套／月 ＊准时率提高到90％保证设计工艺质量 保证设计工艺质量 ＊提高设计参数与合同要求的符合度，目标，不符合数低于3次／月 ＊减少设计错误，目标：出错率低于10％，重大出错低于1.5次／月 ＊提升设计水闰，客户满意度达到80％以上 表6－2 技术部目标确定示例 序号 部门计划 责任人 达成目标 1 保证设计图样数量 张三 李四 变压器：50套／月 电抗器：18套／月 2 提高电抗器设计完成准时率 李四 准时率达到90％ 3 提高变村器设计符合合同要求数量 张三 不符合数低于3次／月 4 减少设计错误数量 张三 李四 出错率低于10％，重大出错低于1.5次／月 5 提升设计水平 王五 满意度达到80％以上 表6－3 技术部工作计划分解示例 绩效目标衡量标准的设定 设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必有标准作为分析和考察全体员工的尺度，一般可分为绝对标准和相对标准。对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者)个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。 没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，因为它们都是无法衡的。在区分一个标准是否符合要求时，有很多种方式，比如SMART原则SMTABC原则、5W2H原则等。但实际上这些原则反映的基本是一个思想，就是要求标准必须是可以衡量的或是可计算的。 通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则(见表6—4和6—5)。 S——具体的(specific)——目标是否具体? M一可衡量的(measurable)——目标是否可以衡量? A——可达到的(attainable)——目标能否达到? R——相关的(relevant)——目标与工作是否紧密相关? T——基于时间的(“me-based)——目标有无明确的时间要求? 职位 序号 任务目标 客户服务秘书 1 提高电话接听质量 2 提升客户服力满意度 3 按时完成销售计划 4 向关键客户电话推荐新产品 表6－4 技术部工作计划分解示例 其次，对标准的设定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。如果低于合格标准，说明被评价者的绩效没有达到基本的要求。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。 当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次，判断被评价人的绩效是处于良好还是优秀水平。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过120％的努力才可以达到，如果评价结果是多数人处于优秀水