933智能制造时代的研发智慧 知识工程2.0.pdfVIP

第2章丨Chapter 2丨 知识工程2.0的蓝图与框架 一 、 企业知识的本质 谈及知识工程，我们首先要回答的ー个问题是：什么是知识？在很多人的意 识中，知识是ー个既普通又神秘的概念。我们每天都在说“知识 ”这两个字，“知 识 ”ー词在各类历史文献和书籍中频繁使用，但真要给“知识 ”下定义，却无从 落笔。 “知识 ”的学术定义其实有很多，在中国文化中就有二十多种含义。《知识 管理国家标准》 （GB/T 23703.1 )也对知识做了定义：“知识是通过学习、实践或 探索所获得的认识、判断或技能。 ”然而，当我们进行企业知识体系梳理及建设, 用这些学术定义来应对“企业到底有哪些知识？ ”“哪些算知识？ ”等问题时，仍 然难以作答。其实，学术上过于严谨的定义往往给工程实践戴上枷锁。学术上关 于“知识 ”的定义如此之多，但实践中我们却很难按照这些定义开展知识工程エ 作。在工程应用中，我们需要的是ー个具有“实践 ”意义的知识定义。要回答这 ー问题，我们需先回到企业经营的本质，以寻找知识的本质。 一家正常经营的企业一定有三条线并行：ー是主营业务，ニ是业务管理，三 是业务资源（知识)。如图2-1所示。 “主营业务 ”是企业生存的主线。对于研发型企业来说，主营业务就是产品 和技术研发。当然可能还有生产型、试验型、论证规划型、咨询型等类型的企 业，其主营业务各不相同。主营业务有ー个过程，经过这个过程，企业把原材料 ； 第2章 15 知识工程2.0的蓝图与框架 变成满足客户需求的产品。因此，主营业务的目标是产品。当然此处所言“原材 料 ”和“产品 ”是广义原材料 （包括信息、数据、标准件等）和广义产品 （包括 技术、服务和报告等)。主营业务的本质是“满足客户需求 ”。 业务赀理 输人 主营业务 输出 业务资源（知识) 企业经营的三条主线 “业务管理 ”保障主营业务按照既定的时间、路线和质量达成既定的目标—— 产出满足客户需求的产品。例如，需求管理保障的是满足用户需求；流程管理保 障的是按照既定路线达成目标；质量管理保障的是业务过程和交付物的品质；项 目管理的核心是计划管理，保障的主要是时间与进度。没有管理，业务仍然可以 进行，但会像踩着西瓜皮一般，走到哪里算哪里，这是企业主不愿意看到的。所 以，管理虽然烦琐，业务一线的人员也多有垢病，但总是不可或缺。其实，管理 并不复杂，其本质是让业务单位和业务人员“有诺必践，有行必果” “说话算话， 说到做到 ”。有人把管理说成“管理就是管人 ”“管理就是管钱 ”“管理就是管资源” 等，都是有失偏颇的。这些说法看似把管理简单化，但其实并没有找到管理的核 心，反而使其复杂化了。 “业务资源（知识) ”保障主营业务具有可行性和高效率。在主营业务开展过 程中，当然可以白手起家，从零做起，试错前行。但业务人员一定会想方设法寻 找参考物，让工作一次做对，至少可以提高效率。这些参考物在企业中被称为 “资源 ”，究其本质，这些资源虽然是“参考物”，其实起着知识的作用，这种特 征在科技型企业中尤为明显。一位企业领导说：“ (企业的年轻工程师）有样子的 活会干，没样子的活不会干。 ”这里所谓的“样子 ”，其实就是参考物。因此，在 企业中知识的本质是“参考资源 ”。当然，这种资源不是朴素的资源，而是经过 整理加工增值之后具有参考价值的资源。对于科技型企业来说，知识就是“增值 的科技资源 ”，知识工程的ー项重要过程就是科技资源的增值过程。 科技资源的定义是：科研活动所利用的一切有形物质和无形要素。按照广义 分类可以分为科技人力资源、科技财 カ资源、科技物カ资源、科技信息资源、科 16 智能制造时代的研发智M 知识工程2.0 技组织资源五类。按狭义分类目前并没有统ー的标准和划分方法。结合通用的科 技资源