国外电信运营商转型战略与案例.ppt

对未来行业的判断（1/2） Wireline phone Wireless phone E-mail Instant messaging/chat SMS 2001 2003 Source: Forrester 2% 9% 19% 47% 23% 1% 7% 10% 59% 23% 固网业务将难以满足消费者的需求，用户需要融合/捆绑服务 3 platforms 85% 1 platform 3% 2 platforms 12% ~ 97% 的用户使用2个以上的语音业务平台 Broadband from satellite + 1 additional source 29% ~91% 的用户要求提供两种以上的宽带服务 Broadband from satellite + 2 additional sources 62% No broadband 5% Broadband only from satellite 4% 语音 宽带 Source: Warren’s Cable Database; Empower Wireless; Company Web sites wireless 语音和数据业务提供者 有线电视 无线 VoIP 对未来行业的判断(2/2) 通信市场竞争将更加激烈 转型目标 引领IP 转型 固定/移 动融合 成为企业 用户市场 的领导者 一 二 三 从本地服务商向用户需要 的第一大通信及娱乐服务提供商转变 成为能提供下一代产品和服务的一站式公司 目标一：引领IP转型 集成无线、宽带、视频和语音等各类服务，使用户通过前所未有的单一集成方式就能享受各类服务 光速计划 投资40亿美元 到2007年年底前铺设全长4万英里的光纤 首批接入1800万个家庭 互联网接入带宽可达20Mbps～25Mbps。 “光速计划”将支持VoIP服务，同时也使SBC有能力向数百万家庭提供IPTV服务。IPTV具有一系列的特色服务和功能，比如色彩清晰的电视节目、个性化的频道、即时频道更换、视频点播、数字视频录像、多媒体交互节目等 目标二：固定/移动融合 固定/移动融合服务具有更大的移动性、便捷性，将创造更大的价值 控股Cingular是SBC转型和增长战略中的关键环节 SBC在Cingular无线中持有60％的股份，这为该公司在无线方面的发展提供了足够的支持 SBC通过和Cingular的合作为用户提供随时、随地，且利用任何设备都能享受的无缝通信服务 2004年成功收购AT＆T无线 成为全美频谱资源最丰富的无线运营商 SBC势力范围也扩展至全美最重要的100个市场 2004年，移动收入已占总收入的32% 收购AT＆T 通过产品系列、客户资源方面产生的强大互补效应，成为领先的数据和企业市场服务商 力争成为由传统网络向IP网络转型的规则制订者 将下一代服务快速推向市场 为客户提供全国或是全球范围的复杂的语音和数据业务 提升财务、技术和营销能力 目标三：成为企业用户市场领导者 基于IP，提供融合业务 转型历程 业务转型的程度 低 中 高 6 个月 6-12 个月 12-18个月 未来 开发新的业务模式 致力提供语音、数据、视频融合业务 完成预期的利润收益率目标 根据市场现状和需求不断调整资本支出 提高竞争力和竞争优势 实现赢利和现金流的增长 SBC转型路径图 与南方贝尔组建经营移动业务的合资公司Cingular 通过收购ATT 移动进一步增强Cingular实力 通过收购ATT加速企业通信业务的市场扩张. 建立用户导向的组织架构 为提供新一代的IP综合业务 启动 Lightspeed 项目 计划建设UMTS网络提供综合移动 业务 综合的的业务模式基于综合的管理系统. SBC 通过兼并收购、重组等方式加速融合进程 … SBC 强调业务模式的融合和管理平台的融合 重点举措 组织架构调整 网络转型 与战略伙伴广泛合作 资本运作 举措一：组织架构调整 个人用户 家庭用户 企业用户 销售服务管理 消费者 语音 数据 可管理的通信 业务 业务管理 有线接入 光传输 无线接入 网络运营和管理 公共资源 视频 用户部门 业务管理部门 后台技术支撑部门 公共职能部门 最终用户是整个架构的核心! 2004年前SBC组织机构（简易） SBC （CEO） directory Cingular Wireline international 2005年3月，SBC 调整了组织架构，从以产品为中心转向以用户为核心 重点举措 组织架构调整 网络转型——21世纪网 21CN概述 21CN融合特征 英国电信的NGN之路 21CN的里程碑 21CN终端战略 客户服务 市场战略 收购扩张 21世纪网