全国移动通信市场解析.ppt

省公司工作 省公司作为控制枢纽,按模板规定实行报批、报备 制订价格营销活动时，各地市公司按上述流程设计价格营销活动,并完成相关模板提交省公司报批 各省公司将已执行的价格营销活动模板提交集团公司报备 省公司指定专人负责营销活动的管理： 监控营销活动设计是否符合要求 跟踪、分析、评估营销活动的效果 将营销活动模板按营销活动类型归档，建立共享信息库 执行营销活动管理的其他职能 建立全集团共享的营销案信息知识库 集团公司 集团公司建立各省报备的营销活动信息库供各省公司参考 省公司 省公司建立各地市报批的营销活动信息库（包括否决的营销活动设计方案）供各地市公司参考。 省公司充分参考集团公司的营销信息库，并将经验和教训吸收、提取、完善自身的营销活动信息库 地市公司 地市公司在设计营销活动时充分参考省公司的营销活动信息库 联通利用双模手机将刮起世界风 原联通GSM用户可享受CDMA1X的数据业务，利于原G网用户的保留 原联通CDMA用户可享受GSM网的网络覆盖和国际漫游区域，利于CDMA重返时尚、高端的定位 劣势 优势 用户需换手机 初期双模手机成本较高 在品牌塑造尚未开始时，G网、C网形象模糊 如何应对“世界风” 强化中国移动国际漫游和网络覆盖优势 借雅典奥运会机会，在3~4月份深化国际漫游业务推介活动，宣传”真正可漫游“国家 软性宣传大力配合，宣传”真正开通漫游“的概念，以GSM与铱系统双模机、世界风机做对比 迅速扩大定制终端规模，降低定制终端价格，加大营销推广力度，凸显GSM手机的劣势，团结GSM手机阵营 同期组织动感地带精品业务推广活动，围绕“新奇”开发和包装业务以服务内容优势制造新亮点 对高端客户的回挖是应对中的重要方面 将高端客户中对网络、服务质量敏感的客户挖回 主要手段 与全球通服务提升和回馈工作推进相结合 结合新增20万集团客户发展计划 利用经营分析系统寻找散户和双机客户，建立外呼流程，推荐新的全球通服务套餐 扩大签约比例，承诺在网时间和最低消费 收缴其他运营商的手机和卡是违规行为，我们的目标是高端客户话务量的回流 特别要强化全球通国际漫游优势，服务取胜 保持现有优势 – 自动国际漫游覆盖范围远远超过竞争 提供更多便利 改进与美、日、韩不同制式的租机漫游流程全球统一的客户服务号码 统一国际漫游资费，每个国家/地区适用人民币表示的统一资费 漫游地区的当地服务，如境外挂失、当地补卡、当地信息服务 出访问候短信 丰富的服务种类，扩大领先优势 主叫号码显示，在漫游状态下显示自中国大陆发起呼叫的主叫号码 随e行国际漫游，实现拨号上网、GPRS、Wlan的国际漫游，向境外延伸数据业务 利用有限的时间窗口，强化市场主导地位，显著提高客户品牌忠诚度，并在渠道、经营分析等关键市场能力方面有长足进步，为迎接全面竞争的冲击做好准备！ 总结 谢 谢！ * * 补充图 * * 全球通工作要求 实施品牌迁移。年底全球通客户比例各省均不低于10％，品牌内目标客户（ARPU高于120元）比重达到75%； 凸现品牌定位。品牌认知度达到80％，品牌忠诚度达到75％ 现有全球通用户市场份额 现有服务能力 全球通与地方品牌的价差 各省可视市场现状以资费或非资费杠杆为主，进行客户迁移 以稳定维护现有全球通客户为主 进一步塑造品牌资产和品牌价值 稳定维护现有全球通客户 有针对性的选择目标客户迁移入全球通 迁移规模/速度取决于品牌整合的紧迫程度 本地品牌中高端客户当前的稳定程度 以迁移目标用户进入全球通为主，短期内先形成一定的全球通规模，长期内进一步扩大全球通的份额 以非资费杠杆为主,资费杠杆为辅 平稳过渡,减少品牌迁移的财务损失 以资费杠杆为主,非资费杠杆为辅 实现较快的迁移速度，成本相对较小 全球通与本地品牌存在较大价差 全球通与本地品牌的资费水平较为接近 以资费杠杆为主,非资费杠杆为辅 提供资费优惠时应锁入客户在网一定时间以稳定客户，为非资费杠杆的提升争取时间 现有的服务能力较低 有较高的服务能力 =20% 5-20% =5% 品牌整合方针 5 8 18 品牌整合的主驱动力 侧重于各非资费杠杆的提升，视市场情况对资费杠杆进行调整 移动省份个数 加强服务工作，增加全球通的品牌吸引力，凸现全球通品牌定位 开发新的服务内容，丰富全球通内涵，满足客户差异化、个性化服务的需求 加强基础服务管理，优化服务流程，提升全球通的业务解决能力，树立移动通信专家的形象 加大宣传力度，强化客户对全球通品牌的感知 拓展服务渠道，以立体、快捷的服务网络，凸现全球通品牌的服务优势 动感地带工作目标 动感地带仍将是针对新增市场的营销重点 动感地带客户增长达到1500万，力争各省动感地带客户比例均达到10％以上 品牌内目标客户（15－25岁）比重达到75%以