目标和绩效管理.docxVIP

目标任务和绩效管理 一、企业不同发展阶段的管理特征 阶段 管理特征 初创 期 1 ?人治 企业谋生存，能在市场上有立足Z地； 2.总经理集权，一言堂，管理一竿子插到底，员工为应对总 经理而做事。 发展 期 1 ?法治 用制度来管人、管事，建立管理团队和管理制度， 能在市场上有…席Z地； 2?授权与监控一建立组织机构、管理团队和管理制度，对各 部门的执行情况进行检查考核； 3?力求职责目标化、管理制度化、作业文件化、绩效激励化。 成熟 期 文治 以企业文化来影响、改变员丁的行为； 建立了以人力资源管理、企业文化为核心的规范化、标准 化管理体系； 企业成为行业中标杆、排头兵。 企业家在初创期是在做家业，承担的是家庭责任，到了发展期以 后是在做事业，承担的是社会责任，从这个意义上做企业也是在做善 事。 文治就是用企业文化从心灵上去影响人、改变人，所有活动都是 大家自觉的行为。 二、职责目标化 职责就是职能和履行职能所承担的责任，目标就是确楚任务及其 指标，这是绩效考核和建立激励机制的基础，目标应该是从公司f 部门/车间f 班纽f 员工层层分解。总经理在对公司中层干部的首 次颁发聘书时都附有《岗位职责和权限》，确定每一个职位的职责和 权限，还确定了定性或定量的目标。 回顾近一年来大家职责履行情况，应该说绝大多数是好的或比较 好的，但得过且过、推诿扯皮、摧卸责任、目标任务完不成无所谓现 象时有发生。这是由于公司的考核、激励机制不健全，加上首次聘任 时的目标任务不是由各部门提出后经公司领导审定，因此目标任务不 适宜、不完善情况也存在。 我建议以后每个屮层干部于每月初制定当月的工作计划，包括任 务及目标、实施方法、下属人员分工、实施过程中检查和控制、需要 其他部门和公司领导支持帮助事项等，然后报总经理和分管副总审 定。这个建议各个部门/车间都可参照采用。 部门管理职能矩阵表 计划、\ 销售部 技术 中心 采购部 制造部/ 车间 品保部 物流科 任务及目标 ? ? ? ? ? ? 实施方法 ? ? ? ? ? ? 人员分丄 ? ? ? ? ? ? 配合协调 ? ? ? ? ? ? 控制检查 ? ? ? ? ? ? 一个部门任务应有多少安排多少，目标2~3个即可，抓住关键 的、可考核的、与生产经营关联度比较大的目标或指标。以销售部为 例，每个月的目标包括：制定销售计划及其跟踪、对帐及贷款冋笼、 顾客满意和不满意信息收集及反馈、竟争对手的信息收集及反馈等， 此外市场和顾客产品研发的预测和分析，销售产品盈利或保本或亏损 的分析，目标市场和目标客户的调研，以及产品结构、性能和售后故 障处理等知识和技能。销售部人员不仅会销，还要会营。还比如生产 部门的目标是生产计划准时完成率、过程产品合格率、生产成本下降 率。 一个企业销售是龙头、生产是保障、研发是关健、管理是基础。 企业跟着市场转、部门围着生产转，竞争在市场、功夫在现场。 要做好上述各项工作，作为管理者每天应做好三件事： 1 ?上班前把一天要做的事写下来——日工作计划； 写下来的事做出来——计划的实施； 3?做出来的事记下来——日工作总结。 每天的工作总结做好了，一个月、一年的工作总结就水到渠成。 三、管理制度化.作业文件化 管理顾名思义就是管事、理人，对事、对物品要管。对人要诉之 理、动之以情。 管事、管物要有章可循、有据可查，章和据就是制度、文件。管 理制度是涉及二个以上部门或岗位做事的流程、接口等，作业文件是 指岗位操作的步骤、方法、要求等。管理制度和作业文件一般都按 5W1H方法制定。 1、 对象（What）——做什么事情？ 2、 场所（Where） 在什么地方做？ 3、 时间或工步（When） ——什么时候做？ 4、 人员（Who）——谁来做？ 5、 为什么（Why）——做事目的？ 6、 如何（How） ——做事的方法或方式？ 管理制度和作业文件不是越多越好、越繁琐越好，而是能合并就 合并、能通用就通用、可操作性强。文件形式图表比文字好、照片比 图表好、影视比照片好。 理人就是对别人，尤其是对下属诉之理、动之以情。安排下属做 事要把任务目标、工作标淮或方法、达到什么结果都要交待清楚，对 新员工可能让他复述一遍或演示给他看。 说过了工明白了工记住了工掌握了H会做了H做好了工都能做 好了工形成习惯了。 与下属发生矛盾时要保持冷静，要有设身处地的换位思考，将心 比心、以心换心。要做到这一点必须自身素质要提高，要懂道理，更 要洁身自好、以身作则、身教重于言教、喊破嗓子不如做出样了。部 门主管要及时了解、关心、疏理员工的八个方面的不安情绪： 1?薪资不够用，寅吃卯粮； 2?身体不好，带病上班； 家里有病人或其他困难； 4?觉得领导处事不公正、不公平； 5?人际关系不好，感到孤独，其至勾心斗角； 上