绩效发展系统的主要架构与目标.pptVIP

绩效发展系统; 绩效发展系统的宗旨与目标 绩效发展系统的主要架构 工作计划的协议 在职教导 年度绩效面谈 追踪行动;四川**农牧集团的绩效发展系统适用于所有经理级和科长级人员;宗旨; 鼓励每一个人承担起在其本人持续培训及发展方面的个人责任；;提供给每一个人每年一次正式的机会，使他/她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。;双方同意的工作计划; 在每一个绩效年开始之际,经理必须评估每一位下属的工作责任及工作范围,并与他们双方同意通过他们的工作计划,该工作计划包括一系列可衡量的工作目标. ; 可衡量的工作目标须设定如下: 提供正确的努力方向 帮助他们集中精力 激励士气 帮助衡量和监督绩效 提示业务重点及方向 ;营运目标： 完成现阶段各个部门单位之目标; ——营运目标 是从企业之总体战略目标籍由组织机构由上而下的推展下去，该目标须包括为所有经理所设定之目标，并与其绩效奖金目标保持一致。然而工作计划目标也可包括一些其他长期的营业相关目标。 ;绩效发展系统之基本组成部分; 在每一个绩效年开始之际，由工作者和直属经理共同同意完成的工作计划目标须记录在“工作计划目标表格”上。表格正本须由工作者保管，副本由直属经理保管，另有一份副本呈交给公司人事部门。;●明确的 S Specific 公司的期望是明确可以被理解的，且列出可观察到的结果 ●可衡量的 M Measurable 目标必须是可衡量的、可参照，如数量、成本、时间等 ●行动导向的 A Action-Oriented 应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动 ;;工作计划目标样表;工作计划目标样版;工作计划目标样版;工作计划目标样版;四 在职教导; 在职教导Ⅱ; 参加一次正式培训课程 经理进一步计划在职培训 通过阅读或自习获得基本信息或建 议 观察其他人员——协助明确有效工 作 绩效所需要的基本知识、技能和 态 度 通过进行会议研讨以吸收经验或了 解实际的操作 由经理和下属一起讨论确定追踪行 动，以保证工作绩效的持续改善。;在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。;年度绩效面谈的目标;年度绩效面谈的目标Ⅱ;年度绩效面谈的目标Ⅲ;年度绩效面谈之准备 ;★ 与上司一致同意通过 该工 作 者的工作评估 ★ 评估该工作职位或级 别所需 要的工作技巧和行为 ★ 从其他经理，或如适宜的话， 从面谈中获取相关反馈 ★ 与上司讨论与工作者漏讨的 工作，以达成更好的目标; 非常优秀（O）：绩效卓越，工作目标超额完成/宏大的指 标完成。——很少 优秀（G）：绩效与期望之高标准相符，工作目标与指标 满意地完成。——20% 一般（R）：绩效达到最低要求，工作目标与指标完成得 不令人满意——60%; 较差（U）：绩效与最低标准不符，工作目标与指标 明显著没有完成。如果该级别绩效没有尽快得到改善， 经理将会 面临解雇或降级至另一职位的危险。——很少 无法评估（N）：为刚提升至一新职务或刚被公司录 用的经理保留。因为他们还没有足够的工作时间以根据 双方同 意的工作目标或工作责任范围进行正确绩效评估。 注：建议下属绩效级别时，经理必须考虑到下属采用何方法有效履行其主要 职责。;安排年度绩效面谈 安排面谈时,经理必须注意：;举行面谈Ⅰ;举行面谈Ⅱ;3、确定对工作者之本人意见的同意与不同意之