基于KPI的绩效考评体系概论.ppt

;;;;;;综合以上对KPI体系的优点和风险的分析，建议六十所从2002年初起分阶段地推行KPI考评体系;KPI指标细化到部门员工，全面推行KPI考评体系;KPI考评体系实施概要;目 录;六十所新的薪酬体系建立的过程;六十所新的薪酬体系建立的过程一;;;;六十所新的薪酬体系建立的过程二;;;;;表一：已下岗内退人员的薪资总额计算;;表二：印刷车间所有人员的薪资总额计算;在考虑前两种情况后，计算出在岗人员的2002年薪资总额;新的薪资体系中，各序列总额估算结果示意图;;;;六十所新的薪酬体系建立的过程三;;;;;;经理序列的工资现状分析和改进建议;;;;;;;技术序列的工资现状分析和改进建议;六十所研究人员目前薪资状况及调整后研究人员薪资支付预算及浮动范围;技术序列的薪资序列调整方案——高级;;;;技术序列的薪资序列调整方案——辅助;;;营销序列是六十所以前较为欠缺的序列，是本次薪资规划中的新内容;;;营销序列调整-销售处长 ;;营销序列调整-销售处长的成长阶梯;营销序列调整-销售工程师的成长阶梯;;工人序列一的工资现状分析和改进建议;;2002年建议采用相同的工时单价标准和超产系数以解决当前标准不统一的问题;;行政序列和工人序列二的工资现状分析和改进建议;职级与职位的对位：根据人员岗位性质、重要性和技能，将职位设定在相关的职级中，同时也确定了该职位的薪酬范围（举例）;行政序列的薪级和职级阶梯;工人序列二的薪级和职级阶梯;六十所新的薪酬体系建立的过程四;;;目 录;;建立六十所的KPI考评体系的步骤一：制订经营计划与财务预算;每年年初，管理高层制订公司整体经营计划和第一季度详细经营计划，各部门据此制定相应工作计划和预算;建立六十所的KPI考评体系的步骤二：确定考核岗位的关键业绩指标 ;;KPI表单举例;2002年初六十所应根据年经营计划，由人力资源部与最高决策层协商决定考核岗位的关键业绩指标与权重;六十所制订KPI指标值的确定可以参照以下原则;KPI指标分解举例一;KPI指标分解举例二;具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及最高决策层批准之后正式实施;建立六十所的KPI考评体系的步骤三：??期计算指标并制作报表 ;每个季度末，企管人力处负责组织KPI数据的获取，并填写KPI评分表;KPI评分流程;远 超 目 标 5 ;;KPI指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查;季度奖具体确定办法;举例：主管人员年收入确定举例;考评分数得出之后，对考评结果的沟通非常重要，方式可以是：由直接上级与各主管单独进行交流;综合各部门的考评结果，所长主持召开高层主管决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排;季度决策会议制定计划后，由直接上级与各主管沟通下季度工作计划;建立六十所的KPI考评体系的步骤四：以指标为中心进行工作管理和业绩考评;年终，由所长批准管理团队和各部门的年终奖惩方案;收集数据：企管人力处负责平均各主管四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分;;自我总结：评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释;交流沟通：在决定年终奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流;;;决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定;所长主持召开高层主管决策会议，拟定部门主管级干部的奖惩;人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档;年度考核报告举例;目 录;2002年处级及以上的关键业绩指标、权重和资料来源的讨论（一）;2002年处级及以上的关键业绩指标、权重和资料来源的讨论（二）