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战略绩效管理的一种创新实践 　　摘要：平衡计分卡作为连接战略目标与绩效实现的 有效工具，正在为更多的企业认可与应用。目前，企业对 其应用仅建立在一个完整业务单元的基础上，比如一个事 业部、一个子公司、整个公司等，这样设计的平衡计分卡 反映不出个人价值贡献与价值共享的关系，衡量不出能力 要求与实际能力的差距，体现不出相同岗位因人不同而产 生的不同的创新性工作，员工看不到未来的职业发展。中 外合资石家庄新奥燃气有限公司通过从价值层面、客户层 面、价值创造过程、学习与成长四个层面，将绩效管理战 略目标形成为个人平衡计分卡，并落实执行，取得了较好 的效果。此一探索和成功实践，值得学术界关注与企业借 鉴。 　　关键词：公司战略；个人战略地图；个人平衡计分卡 (BSC)；个人年度考核 　　中图分类号：F426.22　文献标识码：A　文章编号： 1006-5024(2010)04-0028-03 　　 　　平衡计分卡作为战略绩效管理工具甫一问世，便受到 了企业的热烈追捧。它通过把企业的战略转变为具体的目 标和测评指标，确保战略得以有力贯彻执行。目前，企业 对其应用都是建立在一个完整业务单元的基础上，比如一 个事业部、一个子公司或整个公司等。这样设计的平衡计 分卡称为组织平衡计分卡。但是战略目标只分解到组织层 面是不够的，因为战略目标的执行与落实最终依靠的是每 一位一线员工，所以，组织平衡计分卡对战略目标实现的 保障仍不够有力，需要将平衡计分卡开发到员工个人。中 外合资石家庄新奥燃气有限公司在个人平衡计分卡的开发 与应用方面进行了开创性的尝试与探索，并取得了初步成 果。 　　 　　一、石家庄新奥燃气有限公司个人战略地图与平衡计 分卡的设计思路 　　 　　石家庄新奥燃气有限公司是新奥燃气集团的成员企业 之一，经营范围涉及石家庄市管道燃气的建设、运营及燃 气具的销售等。石家庄新奥燃气公司的战略目标为：成为 石家庄地区最具品牌价值的清洁能源分销商。为确保战略 执行力度，2008?年石家庄新奥燃气有限公司引入平衡计分 卡进行战略绩效管理。 　　引入这一管理方式，主要考虑到按照卡普兰、诺顿的 方法所形成的个人平衡计分卡，与石家庄新奥燃气公司的 要求差距很大，不能解决以下问题： 　　1　体现不出员工个人的价值贡献与企业价值共享的关 系； 　　2　衡量不出岗位要求的能力与员工实际具备能力的差 距； 　　3　员工看不到未来的职业发展路径； 　　4　未将组织平衡计分卡与个人平衡计分卡相区分，反 映不出相同岗位因责任人不同所带来的不同创造性贡献。 　　为解决以上问题，石家庄新奥燃气公司个人平衡计分 卡的设计就必须将个人目标与公司目标相结合、目标实现 与个人激励相对称以及目标要求与能力拥有相匹配，从而 实现?4?个平衡：即个人成长与企业发展的平衡、长期目标 与当前工作的平衡、价值贡献与价值共享的平衡、行为与 结果的平衡。 　　因此，员工个人战略地图应综合体现员工未来?3?年的 价值创造、价值共享、学习与成长目标。与组织战略地图 类似，员工个人战略地图是从价值层面(对应组织战略地图 中的财务方面)、客户层面、价值创造过程(对应组织战略地 图中的内部运营流程)、学习与成长?4?个层面将个人战略目 标分解，并付诸执行。(见图) 　　 　　二、石家庄新奥燃气有限公司个人战略地图与平衡计 分卡的细化形成 　　 　　1　价值层面 　　价值层面包含两项内容：价值贡献与价值共享。价值 贡献是指员工为了公司战略和部门目标实现所做出的直接 或间接贡献；价值共享是指员工在作出价值贡献的同时， 个人能够获得的报酬或能力。通过分享企业战略目标实现 所带来的价值，组织激励系统就能很好地满足员工个人需 求。价值共享主要通过薪酬和个人职业发展来实现。 　　2　客户层面 　　客户层面也分为两部分：内部客户和外部客户。 　　内部客户对象需要循业务流程界定，流程下游的承接 者(或结果的接受方)即为客户。若个人在组织战略地图中是 客户层面目标的主要负责人，在个人战略地图中要作为个 人客户目标的输入。因此客户对象既可以是组织(如公司、 部门、上级组织、下属企业等)，也可以是个人或群体(同事、 下属、员工群体等)。内部客户概念主要强调团队协作，通 过团队协作，为外部客户创造价值，提高外部客户的满意 度。 　　3　价值创造过程 　　价值创造过程层面是指个人在岗位上所做的与公司战 略相关的重要工作，主要内容有： 　　(1)在组织战略地图中承接的战略目标、指标、行动方 案； 　　(2)职位说明书中的职责； 　　(3)所负责的重要日常工作； 　　(4)所负责的重要协同工作； 　　(5)居于领导岗位的人员需增加“团队建设”内容。 　　4　学习与成长层面 　　学习与成长层面包含了个人职业发展目标，这与价值 层面的价值共