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未来比拼的是“服务精神” ——赵珂僮 在消费升级的趋势下，从产品驱动到服务驱动，是企 业必须要做的转变。传统战略将顾客当作需要被征服的对 象，试图说服顾客做出付费的决定；而“服务战略”将顾客 视为一种资源，一种创造价值的资源，企业是在和顾客合 作的过程中为顾客创造价值，满足他们的要求并解决他们 所面临的问题。从这种意义上说，商业的本质是建立企业 与顾客的一致利益。 案例：用服务提升?10?倍营业额 过去十几年来，我的主业是做咖啡馆。所以很多人 以为我是“卖咖啡”的。但我每次都要耐心解释一下，我 不是卖咖啡的—我既不搞咖啡豆批发，也不是专业咖啡 师。我自己做的精品咖啡，可能还不如一个刚学过两年 的新手做得好。但说到开咖啡馆，我可以自豪地说，我 不输任何专业人士，不管是咖啡豆专家还是咖啡制作专 家—因为我是做服务的专家。 我刚回国的时候，加入了刚创办不久的雕刻时光咖 啡馆，承担了大部分管理和培训工作。当时，雕刻时光 在著名的北京香山开了一家直营店，成为中国咖啡行业 试水景区的一个经典案例。 当时大部分人都不看好那块地方。为什么呢？因为 香山是著名的景区。一讲到景区店，你可能首先想到的 是人山人海的火爆场面，那都是潜在的收入啊。大家玩 儿累了，总要找个地方歇歇脚吧，咖啡馆简直是最好的 场所了。 但实际上，在景区做过生意的人都知道，景区的生 意不好做。首先，好的景区租金不便宜；其次，淡旺季很 明显，像香山，秋天一个季度的客流量占了全年的一大 半，所以是冰火两重天。在我们接下这个店之前，曾有 好几个做餐饮的同业去看了那个地方，但最后都没有接 手。 最终，我们不仅成功地让香山店实现了赢利，而且 将其做成了雕刻时光最具代表性的品牌旗舰店之一。这 是如何做到的呢？因为我们凭直觉抓住了一个服务上 的痛点。景区的产品已经给人留下了性价比不高的固有 印象，仿佛大家出去旅游就已经做好了被宰的准备。至 今还有很多景区的咖啡馆使用速溶咖啡，很多景区的小 店甚至不敢亮出自己的品牌。这种不是很健康的业态反 而是一个机会， 因为客人本身的期待不是很高，如果 你能做到业内平均水平甚至优秀水平，那就会给人留下 很深刻的印象。 所以我们就在服务上下功夫。当时香山的大多数店 铺都有强制消费，进去坐一坐就得点单。我们直接取消 了这一条，让客人有绝对的自主权。很多客人进店就想 休息一下，我们不仅不赶人或者强迫客人消费，而且会 免费端上一杯柠檬水。客人在心理上一下子就获得了安 全感，感觉非常舒服。很多客人坐了一会儿，就会拿起 菜单看一看，发现我们的价格并没有特别贵，就开始主 动点单了。他们试了一下我们的产品，发现质量还不错， 于是心理满意度又提升了一档。我们的口碑慢慢就扩散 出去了。 跟商场里的店铺不同，去爬山、游玩的客人，不太 在乎服务人员的“颜值”，更重视的是服务能不能让他们 舒服。所以我们请了一些稍微上点年纪的“阿姨”做服务 员，这些人给人的感觉比较亲切，人力成本也比较低。 我们还收养了很多流浪猫。有些喜欢猫的客人，甚 至主动带着猫粮到店里帮我们喂猫。 到后来，香山店的口碑越来越好，很多客人甚至慕 名而来，不是为了爬山，只是为了到咖啡馆喝杯咖啡， 看看山景。 第一个月，我们大概完成了?2?万?~3?万的营业额。 到第三年的时候，每月的营业额已经达到了 20 万 ~30 万。我们就这样把一个所有人都不看好的店铺，变 成了雕刻时光的一头“现金牛”。 这个店为什么成功？是我们的咖啡豆特别新鲜，还 是我们的桌椅别具一格？都不是。让我们“咸鱼翻身”的， 是我们的服务。 这两年有一个关键词很火：消费升级。在过去几十 年间，中国的消费市场一直在追求更低的成本和更高的 效率，想为产品卖出更高的价格。所有人都意识到了某 种变化正在发生，认为我们需要“升级”。但“升级”的方 向在哪里？目标在哪里？是要求我们的互联网企业超 越硅谷，还是我们的精密工业超过德国，抑或是我们的 “工匠精神”超过日本？ 在我们大谈特谈“消费升级”的当下，我们的企业却 并没有一个明确的方向，也没有足以支撑这种升级的企 业战略。 我觉得有一个重要的方向被我们忽略了——消费 背后的服务升级。产品的创新与迭代可能需要一个较长 的周期，因为它需要科技、研发等一系列“硬功”的支撑， 但服务的优化和提升却不需要。如果具备了服务的意识， 同时掌握了一定的方法，“服务升级”所能带来的附加值 将是惊人的。 君不见，美国的服务业早已占据了国民生产总值的 大半，东南亚各国、日本、韩国也依靠优质的服务创造 了大量的外汇。而中国这样一个庞大的经济体，如果能 进行一场服务的升级和革命，将改变企业与顾客之间的 关系，实业经济也将迎来它的第二春。 从产品驱动到服务驱动 你有没有过这样的经历：你去找一位朋友谈事情， 两人约在了对方办公室楼下的一家咖