外资行客户经理薪酬这点事.docxVIP

自?2006?年人民币业务对外资银行全面放开，取消对外资银行经营人民币业务在地域和客户对象上 的限制开始，外资银行客户经理的队伍就日益庞大。在圈外人看?来，外资行客户经理收入不菲，工作环 境舒适，与有钱人打交道，出入高档场所，令人艳羡。而在银行圈内人的角度来看，外资行客户经理专业 程度高，销售能力?强，工作主动积极，是不可多得的销售人才。那么到底外资银行客户经理的收入是否 与大家想象的一样呢？作为一名在中资和外资银行都工作过数年的客户经理，想?和大家聊聊外资行客户 经理薪酬这点事。 中资银行青睐?360?度考核法，而外资银行则更青睐目标管理法。对于绩效考核内容，内资银行更加 注重学习类内容及上级评价，外资银行则更注重财务经营指标类?内容。在淘汰不合格的员工方面，外资 银行相对中资银行做得比较好。中资银行做得最多的是提升员工的士气，还有提高员工的满意度，而外资 则更注重通过绩效管?理来提高员工工作业绩，这是内资和外资本反差比较大的方面。 总体来看，中资银行做绩效考核时候主要是重视员工的满意度和提升员工的士气。外资“绩效管理” 主要用来淘汰不合格的员工，确定培训需求、评价员工潜能、进行职业生涯规划。 业务类的高层、中层、低层的浮动比例结构来看一下，业务类高管层员工薪酬的固浮比集中在 20%-70%之间。业务类一般员工薪酬的固浮比集中在?10%-40%之间。不管是高层，还是低层、中层， 中资银行的浮动占比情况都高于外资。 绩效目标的设定方法和设定原则 外资银行一般采取自上而下的目标设定。先从公司目标开始，公司目标制定以后，根据不同部门的 职能，去拆分自己的部门目标，进而拆分到个人目标。银行是一个?非常大的平台，里面有很多的职位， 通过绩效目标设定的方法，根据自己所处职位的职能，去拆解公司对于这一职位的绩效目标，进而明确在 单个员工在他自己职位?上需要做到怎样的标准。 绩效目标的设定需要遵循那些原则呢？一般归类为?SMART?原则。 第一点是?Specific：明确直接，容易理解。 第二是?Measurable：可以量化的数量、时间和成本。 第三是?Achievable：绩效目标实现的可能性。 第四是?Relevant：个人目标同团队目标和公司目标保持一致。 最后是?Time?bound：明确的时限要求。 绩效目标的特点 外资银行在依据上述绩效目标的制定原则的基础上，大体呈现出如下的几个特点： 首先是绩效考核项目的数量，外资银行通常设置得不太多，一般都是通过一个系统来进行设定，而 所需设定的项目往往不到十个。如有更多的考核项目，就只能用附件说明，但一般很少出现这种情况。五 到十个指标一般就够了。 然后是要明确各项指标所占的比例，财务、客户、服务类、发展类等等大类指标的比例一定要明确。 只有把这些确定好了，员工才能在工作时更清晰的了解到自己的绩效目标有哪些。 接下来是要结合目标进行拆解和员工个人目标的设立。一般，每年年初银行会要求每一名员工设定 自己的发展目标，分为可量化业绩类目标和不可量化的发展类的一?些目标，每年年终时根据年初的目标 来与员工回顾一年工作成绩。员工个人目标的设立这一点上，是保障每一位员工都能按照绩效目标的要求 去做的一个很有效的方?式。比如说一位客户经理，他的目标是做到网点主任，那么在制定绩效目标的时 候，就尽可能的去尊重员工的个人选择。外资银行很注重这一点，一定会根据员工的?发展来帮助员工制 定自己的个人目标。一般每份绩效目标里面，有百分之七八十的目标是统一的，是每个员工都要去实现的， 另外的部分，就留给员工的个人目标，?主管也要去帮助员工来实现这个目标。这也意味着，在主管指定 目标的时候，需要去了解员工个人的希望和规划究竟是什么，然后主管需要来帮助员工从哪些方面进?行 努力。当然，这些帮助都要建立在本部门的实际情况之上。 员工个人目标的意义就在于，能让员工获得“利”的同时，也要让他们找到获得“名”的方向。每个员 工都有升职的愿望，都想更大地体现出自己的价值，在制定目?标的时候，必须兼顾到这些方面。同理， 在制定团队目标的时候，我们也要留出相应的比例，用以鼓励团队的协作，这也是绩效目标设立的一个重 要的部分。 外资银行的绩效考核指标具体列举 考核项目一：AUM,日均客户资产净增总量 通常，根据客户经理岗位不同级别设定考核所需达标数。例如，某外资行普通理财顾问每月?AUM?目 标为?20?万美金，而贵宾客户经理的月?AUM?目标为?50?万美?金。当然，这个?AUM?是按照日均来统计的， 具体怎么来计算呢？每一笔客户的新入账，都会先除以?30?天，再乘以本月在账户上的天数，假设?1?月 15?日，客户入?账?100?万元人民币，那么日均资产净增为?100?万元/30*15=50?万元。 考核项目二：REVENUE,产