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领导力在行动 作者：Jet Magsaysay 领导力在行动 发表时间： 2004-04-01 全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由 DDI 公司 （Development Dimensions International）实施的一项针对 5000 名人力资源领导者的最新调查显示，高达 82%的企业 都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是 74%。 #8220;拥有领导者是企业的根本竞争优势#8221;， 为了满足这一需求，企业纷纷应用一些领导力开发方面的 最佳实践，例如正式的开发项目（通常包括不同的特定的 领导实践）、360 度反馈（或者多渠道的绩效评级）、高层经 理教练（executive coaching）（主要是一对一的教练方式）、 分配挑战性的工作（测试或者提升个人的领导能力）、导师 制（关系聚焦于职业发展之上）、跨部门领导（跨越企业内 部的边界同他人建立联系）、反思（将经验同领导力概念联 系起来）、在行动中学习（通过在项目中工作，增强在业务 紧迫背景下的学习能力）、企业大学（提供满足企业独特需 求的相关课程）以及继任规划（这通常被视为是领导力开 发的最终产品）。 以下事例讲述的是世界上一些领先公司如何以不 同的方式实施其中一些最佳实践。 在行动中学习：让领导者担起责任 行动学习项目过去一直是商学院的主打产品，如今作为领 导力开发工具也在大显身手。顾名思义，#8220;行动学习 #8221;就是通过行动来学习。正如飞行员仅仅通过听课， 而没有模拟飞行和实际飞行，不可能学会驾驶飞机一样， 经理人也只有通过现实工作挑战才能获得进步。在《展翅 高飞：培养下一代领导者》（High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders）一书中，摩根#183;麦考尔 （Morgan W. McCall Jr.）举例说明，如果经验是最好的老 师的话，那么经验能够通过培养慢慢规划。麦考尔引用了 许多特定工作任务作为例证，如领导企业扭亏为赢、参加 业务拓展团队，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身 边工作。由于经理人发现行动学习是一项既有趣又具实操 性的活动，因此行动学习日渐风行。 正如摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董 事苏珊#183;胡克（Susan Hooker）所言，#8220;我们为 那些参与重要议题、正在冥思苦想解决方案的人员提供了 行动学习体验的机会。#8221;例如，一组人员也许聚焦于 对新兴市场的理解，另一组人员则预测市场的未来软件需 求。诸如此类的行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者 为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。 行动学习受益的对象不仅包括经理人，还包括公 司。杰克#183;韦尔奇在《韦尔奇自传》中谈到通用电气 公司通过各种培训变成行动导向型，#8220;从而使这些学 生成为公司最高管理层的内部咨询师#8221;。西门子公司 过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些 问题交给了自己的高潜力领导人才。正如约翰#183;曾格 （John H. Zenger）和约瑟夫#183;福克曼（Joseph Folkman）在《超凡领导者》（The Extraordinary Leader）一 书所指出的，通过组建行动学习团队，西门子公司一年之 内在咨询费用上节省了 300-400 万美元，此外还产生了 1,100 万美元的成本节约。相似地，以亚洲管理学院和 Ateneo 大学为代表的亚洲商学院也正在携手客户企业实施 行动学习项目，将学生转变成咨询师乃至未来的领导者。 行动学习项目要想获得成功，必须对流程进行清 晰界定。参加行动学习项目的经理人必须以结果为导向， 这一流程必须向经理人提供学习反思的机会。此外，流程 还需要公司首席执行官的承诺和持续的支持。 企业大学：宣扬领导力文化 许多公司通常借助企业大学宣扬领导力文化，优利系统公 司（Unisys）就是典型代表。该公司领导力学院副院长雷 #183;杰克逊（Ra y Jackson）在接受《人力》 （Workforce）杂志访谈时如是说到。#8220;领导者设定了 组织的基调。如果你想影响业务发展，那么你必须聚焦于 领导力开发，#8221;杰克逊说，#8220;我们的目标不只 是培育 25 位关键领导者，而是在整个组织内部培育 2,500 位领导者。#8221; 优利大学包含六大核心课程，聚焦于企业文化和 领导力技能。这些课程都通过课堂教授，涵盖管理和团队 领导力技能开发、理解文化变革议题以及理解领导者对绩 效影响等核心主题。该大学认真实施最后一个主题：整个 高层团队都参加这一课程，他们定期参与，要么作为演讲 者，要么作为学员，同其他学员共同解决难题或者关注他 们对领导力的某些看法。#8220;这以一