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TCQ011129BJ(GB) 顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟悉了基本流程——进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。 第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法——或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。 TCQ011129BJ(GB) 3.获得消费者剩余 TCQ011129BJ(GB) 为获取机会，顾问组应该： 决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？） 认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过： 检查真实的或被察觉的转换壁垒 进行“最佳替代品”分析，提问：“如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么？” 最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。 TCQ011129BJ(GB) 4.创造剩余价值 创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格并维持销售量。 三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成： 购买壁垒分析 产品完备分析 替代分析以找到新的使用方法 这些在下面讨论。 TCQ011129BJ(GB) Unit of measure * 资料来源: TCQ011129BJ(GB) 战 略 概述与基本框架 工作手册 A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 TCQ011129BJ(GB) 目录 第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析 供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架
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