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层级管理的理论基础 研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是 组 织 管 理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人 受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当 管 理 幅 度一定时，随着 组 织 规 模扩大、人员增加，就 需 要设置新的层级增加管理人员， 组 织 结 构多呈“金字塔”型。 “ 金 字 塔 ” 型 组 织 结 构具有严格分明的层级，组 织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是 谁，对谁负责。同时，按照 “ 统 一 指 挥 原 则”，一个下级只能 接 受一个上级的 指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱 的局面。 　　层级管理的思想最早来源于 法 约 尔的“一般管理 十 四 条 原 则”，而 巴 纳 德 在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息 渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性， 信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。 　　层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特 征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则， 以确保其秩序性和效率性。 越级管理及其产生根源 所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一 种违背管理基本原则的 管 理 方 式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员 的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的 越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级 管理究其原因，可以概括为以下几个方面： 　　1、 信 息 沟 通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式 渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤， 每个人都会根据自己的能力、观点和 利 益 关 系对这些信息进行加工，因此，传 递到 终 端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、 层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地 传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会 引发一系列问题与矛盾，在这种情况下， 越 级 沟 通的出现就在所难免了。 　　2、直接上（下）级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直 接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常 渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务 后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。 　　3、对直接上（下）级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的， 例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题， 只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或 能力的不信任，担心其作出低效 决 策，便直接越级指挥与管理。 　　4、上（下）级的心理因素影响。除了上述几条之外，在一些组织内部，越 级管理的出现还有着更为微妙的原因。一些下属认为，越级报告会给自己带来 某种利益或好处，而一些高层管理者也喜欢从下层搜集信息，以判断和评估直 接下属的 工 作 质 量。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告 的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的 出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控 全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。 　　以上所分析的还只是越级管理产生的直接原因。从深层次挖掘，越级管理 的产生其实与 组 织 设 计、管理制度与用人 机 制的不完善有关。 　　有的组织由于对部门职能和个人职责没有进行明确划分，导致一些问题的 处理缺乏明确的责任主体，于是出现相互推诿、办事效率低下的现象；或者由 于基层组织条块分割， 管 理 职 能被分解，整体化效能发挥受到制约，很多问题 基层无权拍板、无法解决，责权利三者不相匹配，从客观上造成了基层有关责 任人不能行使责任和权利到位。再则，一些组织尽管已经建立了较为完善的管 理制度，但由于 执 行 力和考核不够，甚至高层领导带头违反制度，使得制度在 组织内部形同虚设，势必会造成管理混乱的局面。用人机制的不合理，也会导 致越级管理的出现。一方面没有做到量才使用，一些人员的能力和素质无法胜 任所承担的工作，无法很好地履行自己的职责；另一方面缺乏应有的 激 励和监 督制约机