基于平衡计分卡的央企并购绩效评价研究——以中国移动并购中国铁通为例（上）.pdf

基于平衡计分卡的央企并购绩效评价研究 基于平衡计分卡的央企并购绩效评价研究 基于平衡计分卡的央企并购绩效评价研究基于平衡计分卡的央企并购绩效评价研究 ——以中国移动并购中国铁通为例——以中国移动并购中国铁通为例（（上上）） ————以中国移动并购中国铁通为例以中国移动并购中国铁通为例 （（上上）） 2018年 11月 02 日 摘要：摘要：在全球市场竞争日益激烈之下，外部环境复杂程度上升，企业要想在如此环境中保 摘要摘要：： 持一定地位，重组和并购已经成为企业众多选择之一。将平衡计分卡运用在企业中，通过 财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度来进行绩效评价研究，突破只研究财务数据 的传统方法。文章通过中国移动并购中国铁通案例分析发现，虽然中移并购后个别指标下 降，但是发挥了协同效应，中移并购后运营状况稳定良好。 关键词：关键词：平衡计分卡，并购绩效，中国移动 关键词关键词：： 一、一、前言前言 一一、、前言前言 2006年央企鞍钢集团多次增加投资额并购卡拉拉项目；2008年央企中钢集团并购铁矿项 目；2009年央企中国中冶并购西澳兰伯特角项目，最后都导致了失败的结局，付出的巨额 代价却没有达到预期的目标。近年来，随着经济全球化和企业多元化的发展，央企也正好 碰上与全球企业接轨并购时期，从而央企并购动作越发频繁，越多的央企选择向外部扩展 延伸，而并购正是可以成为一种资本高速高效运作的手段，通过并购直接获取他人已有的 技术或者相对于企业自身的新产品，实现业务的升级，机构的优化，提高核心竞争力，但 是其中央企并购失败的案例不在少数，本文就央企并购后是否达到并购企业的预期并购目 标应当给予关注。国内外的一些并购绩效专家和学者一般采取的是股票市场研究法以及对 企业常规的财务会计指标研究方法，缺陷之处在于样本相同，计算不同时期得出的结论却 会不一样，主观性强以及不够全面。因此，本文通过建立一套平衡计分卡体系来评价央企 的绩效是否实现央企并购目标进行讨论。卡普兰和诺顿在 1992 年提出了一套全新的从学 习和成长，财务、客户和内部流程四个维度的绩效评价体系-平衡计分卡，从国外引入国 内。本文创新点主要在于：对案例进行规范性研究分析，站在平衡计分卡的角度去构建针 对我国央企并购绩效评价习题。本文从央企中的电信业着手分析中国移动集团并购简介背 景、意义以及动因。 通过对中移的并购动因和并购后的绩效与平衡计分卡理论体系相对接形成中国移动集团的 平衡计分卡绩效评价体系，使本文的研究结论和建议更具有实用性。 二、二、中国移动并购中国铁通案例概况中国移动并购中国铁通案例概况 二二、、中国移动并购中国铁通案例概况中国移动并购中国铁通案例概况 （一）中国移动通信集团公司简述 中国移动通信集团公司（CMCC）简称“中国移动”，是由于 2000 年电信改革要求从当时 的中国移动电信集团分离出来的央企，同年正式挂牌。主要研制有 TD-SCDMA和 TD-LTE等 制式网络的移动通信运营商。中国移动在香港和纽约已经上市，并且在国内31 个省市以 及直辖市拥有下属全资子公司，是隶属于国资委控股的大型上市央企。中国移动以“动感 地带”“神州行”以及“全球通”等大家非常熟悉的品牌为主营，并且在以后年度与知名 企业正邦集团设计打造 4G品牌，创新口号——“移动 4G，国际主流，快人一步。”中国 移动列入 2016年财富榜上 500强企业的名单之一；2016 年、2017 年中国移动在中国企业 500 强中均挤进前十；2017 年在“2017 年中国大陆创新企业百强榜单”中位列梯级 I。 （二）中国铁通集团有限公司简述 中国铁通集团是在 2000年中国移动改革被剥离出来同年成立，经过 4 年由铁道部经营的 一所大型电信运营企业，于 2004 年移交由国资委管理运营。中国铁通凭借从事多年的电 信基础运营业务（本地、国内以及长途电话、传真收发、网络、网卡类、数据传达、呼叫 转移、虚拟网络以及 IP 电话等），已经拥有大量的固网宽带用户以及固网电话的使用者。 于 2008 年被中国移动收购，并入中国移动的全资子公司。 （三）产生并购的因素分析 （1）中国移动战略发展需求。习近