家族企业传承过程中的代际冲突——基于三个家族企业的案例研究（四）.pdf

家族企业传承过程中的代际冲突 家族企业传承过程中的代际冲突 家族企业传承过程中的代际冲突家族企业传承过程中的代际冲突 ——基于三个家族企业的案例研究——基于三个家族企业的案例研究（（四四）） ————基于三个家族企业的案例研究基于三个家族企业的案例研究 （（四四）） 2018年 05月 30 日 传者和承者的传承意愿是一致的，即双方并未围绕家族企业传承产生冲突。然而承者妻子 怀孕导致其不得不带着妻子回到老家，从此他开始接触家族企业的日常事务管理。随着对 家族企业的不断参与，承者发现自己对经营家族企业产生强烈的兴趣和责任，从此有了接 班的意愿。但此时传者并不认可儿子的能力，也没有让他接管家族企业的打算，并表示 “年轻人很有干劲、很有想法，但是不能吃苦，做事也容易浮躁，长远来看，最终是不是 要把公司交给他，我还不确定”，双方围绕家族企业传承意愿产生冲突。 J 公司承者在访谈中提到“母亲通过弟弟跟我谈话时打感情牌让我回去”。可以非常明确 地知道 J 公司传者有把家族企业传给儿子(承者)的想法，但不管是承者的行动(在美国待 了 16年并在那里娶妻生子，打算长期居住)还是语言，一开始都表现出他并没有回国继承 家族企业的打算。母子间传承意愿是不一致的，意愿冲突产生。由此可见，传者和承者就 家族企业“传承”这一事件所表现出的不一致看法是传承开始阶段代际冲突的焦点，其中 C 公司和 J公司表现较为明显。C 公司表现为“子愿承，而父不愿传”，J公司则表现为 “母愿传，而子不愿承”。由此提出命题 1。 命题 1：在家族企业代际传承的初步接触阶段，代际冲突的焦点为传承意愿冲突，具体表 现为传者意愿和承者意愿的不一致。 随着子女在企业工作时间的增加，传者(父辈)对承者(子女)的认识也在改变，并逐步将经 营权授予子女让其担任企业要职，家族企业传承进入两代共同管理阶段。在这一阶段中， 双方在工作上接触逐渐增多，由于双方在文化水平、成长环境、生活阅历等方面的差异造 成价值观和认知模式等的不一致，导致管理方法、处事风格和工作习惯等大相径庭。组织 内部的冲突并不是由单方导致的而是受多方影响的[23]，关系冲突会加剧任务冲突，反过来 任务冲突也会导致两代人产生关系冲突。在家族企业中，传者和承者之间并不会像其他企 业组织中的成员为追求集体和谐而避免冲突，反而会更倾向于直接表达彼此不同的意见和 看法[38]。由于工作角色和家庭角色的相互重叠，传者和承者在表达意见的时候往往会不分 场合与地点，正如 J公司的承者所言“家不像家，工作不像工作，哪有什么天伦之乐”。 C 公司的承者总是试图对企业内部管理进行改变和创新，但传者却一直认为原有制度是多 年积累下来的，没有改变的必要。C公司的承者试图改变企业现有的人力资源管理体系被 传者直接否决，并告诉他要先学会企业的日常经营不要总是想着做出改变。J 公司的传者 主要靠自己的经验和认识对公司决策进行风险控制，承者则认为公司治理不应该是“一言 堂”，应该由董事会、监事会、高管所组成的治理结构审议企业重大决策来规避风险。C 公司的承者认为企业发展的重点应该是打响品牌并扩大对外营销的力度，而信奉“酒香不 怕巷子深”的传者则认为做好自己的产品才是当前第一要务。在 J公司，承者认为医疗保 健行业应该把文化、娱乐、保健等结合起来构建健康生态系统，但传者则坚决认为扩展分 店、完善售后服务才是公司发展的正途。C 公司的承者总是带着对公司经营的设想去和传 者交谈，但传者认为工作是一件非常严肃的事情，没有具体的可行性分析资料，所有设想 都是空谈。在 J公司，两代人跟下属开会的风格也存在着明显差异，传者说话委婉，很少 当众批评下属，会议内容也多为对下属在工作任务上的分配和命令，而承者则认为应该就 事论事没必要绕弯说话，与下属沟通需要及时的信息交互。值得注意的是，家族企业的冲 突并不限于公司内部，C公司的承者在访谈中也提到“他看我有时候睡懒觉啊、偷懒啊， 或者做跟工作无关的事，就会唠叨几句”。J公司的承者也表示“上班谈工作，下班谈工 作，吃饭谈工作，一谈工作肯定吵啊……还不能叫(传者)妈妈，要叫董事长，……很痛 苦”。凡此种种，可以看出家族企业在进入代际传承的共同