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案例：案例：对标与全员绩效协同管理机制在供电企业的应用对标与全员绩效协同管理机制在供电企业的应用 案例案例：：对标与全员绩效协同管理机制在供电企业的应用对标与全员绩效协同管理机制在供电企业的应用 2015年 04月 24 日 摘要：摘要：绩效管理和对标都是强调目标、实践和改进，都是关注绩效指标、流程优化、过程 摘要摘要：： 控制和持续改进。国网朝阳供电公司通过建立同业对标指标的绩效管理协同评价工作机制， 构建“对标”+“全员绩效”协同考核指标体系，建立“指标分解、责任到人，定期检查， 从严考核”的“加减乘除”监督考核方式，“加”即考核内容叠加，“减”即指标重合相 减，“乘”即双重影响乘倍，“除”即责任权重除法。通过强化“对标”+“全员绩效” 协同考核，加大了对管理机关的考核力度，真正实现了“全方位、多层次”的考核，为公 司管理提升提供了保障。 关键词：关键词：对标，全员绩效，协同，考核 关键词关键词：： 提升运营绩效是企业发展永恒的目标，也是企业能够市场经济生存的核心竞争力。近年来， 供电企业面临外部形势日益严峻，就国网朝阳供电公司而言，2014 年受经济增速放缓、产 业转型等宏观经济形势影响，公司售电量增速缓慢，严峻的外部形势进一步强化公司通过 加强内部管理等影响了企业运营绩效的潜在需求。在内部环境方面，2013年公司完成“三 集五大”体系建设，公司管理层压缩，管理链条缩短，岗位重新调整，但同时也暴露出在 建设过程中，纵向贯通、横向协同的跨专业协同机制建设不完善等问题，随着“三集五大” 管理的持续深化，不断向深度、广度、精益方向拓展，“五大”体系要实现高效运转，也 就更加需要强化企业内部管理。 一、一、研究背景研究背景 一一、、研究背景研究背景 2014年国网辽宁省电力有限公司改进对标模式，在所属 14 个供电公司开展差异化对标， 将供电公司按照 2013 年售电量分为 A、B 两组对标，在促进了各单位争先意识上实现突破。 对比朝阳公司 3年来对标排名，2011年全省排名第8 位，2012年第 10 位，2013 年第9位， 对标成绩与公司在省公司管理排名差距较大，尤其是在 2014年最低曾下滑至 12位。根据 诊断分析结果，对标责任部门只对本部门核心指标要求严格，而对与其他部门配合协同管 理的对标指标都各自为战，缺乏协同合作意识，尤其在跨专业、跨环节、跨职能指标上， 基本处于落后状态。在绩效管理的实施过程中，也存在部门在核心业务和协同工作中，往 往只重视核心业务，对与其他部门共同承担的协同工作完成较差，导致公司整体绩效水平 不高。 根据上述分析，就目前供电企业管理提升而言，急需建立起一套指标整合的全面覆盖的管 理体系及考核措施。 二、二、主要做法主要做法 二二、、主要做法主要做法 通过对对标及全员绩效工作影响因素及问题进行调查，将对标与企业负责人绩效考核指标 进行对比分析，查找共同问题及共同指标，找到两者结合的切入点、关键点，实现对标工 作与全员绩效管理的深度融合，构建“对标”+“全员绩效”协同考核指标体系，建立 “指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的“加减乘除”监督考核方式，加大对管 理机关的考核力度，真正实现“全方位、多层次”的考核，实现全员绩效考核的有效提升。 1.开展指标梳理，确定层次分级 梳理综合绩效考核指标和2014年同业对标指标体系，确定指标分级，关键指标包括对标 与综合绩效考核完全重合或部分重合、对标排名 D、E 段、对标及绩效考核影响度较大的 指标，轻度指标为受售电量结构等因素影响，无法通过短时间努力提升的指标；关注指标 为除重点指标与轻度指标之外的指标。 2.进行指标分解，逐级进行落实 将整合后的指标体系分解成部门或单位的指标，主要依据绩效驱动因数(技术、组织、人)， 各部门、单位的主管和管理人员再将 KPI进行细分，分解成更为详细的、符合岗位要求的 业绩衡量指标，从构成这些指标的相关点切入，从改进和提高绩效和对标的角度出发，对 关键指标进行重点分解和细分研究，制定重点提升落实计划；对于关注指标，制定月度监 测计划，密切关注指标走向；对轻度指标制定年度提升战略规划。 3.设定评价标准 将同业对标与全员绩效协同管理纳入企业综合绩效与同业对标评价考核，建立以主要责任 部门或专业以对标评价考核为主，协同责任部门、配合责任部门或单位以综合绩效考核为 主的协同考核模式。将同业对标与全员绩效协同纳