OEM企业逆向并购与企业升级——台升及万向的比较案例研究（五）.pdf

OEMOEM 企业逆向并购与企业升级 企业逆向并购与企业升级 OEMOEM 企业逆向并购与企业升级企业逆向并购与企业升级 ——台升及万向的比较案例研究——台升及万向的比较案例研究（（五五）） ————台升及万向的比较案例研究台升及万向的比较案例研究 （（五五）） 2017年 10月 13 日 首先，战略性资产缺口是由企业升级目标和 OEM 企业初始资源能力的差距构成的。通过案 例研究可以发现，台升的战略性资产缺口主要来源于三个方面：一是 OEM 企业希望嵌入全 球价值链的高附加值领域(如台升在第一次逆向并购前，希望获得木制家具的国际品牌)； 二是企业希望进入新的业务领域(如台升在第二次逆向并购前，希望进入沙发领域)；三是 企业希望进入新的市场(台升的第四次逆向并购，希望进入欧洲市场)。在顺序上，台升先 选择在原有熟悉的市场、熟悉的业务领域实施逆向并购，以获取高附加值领域的战略性资 产，实现从 OEM向 OBM 的升级。当 OEM 企业获取了高附加值领域的战略性资产后，企业往 往会继续选择逆向并购，以获取新的战略性资产进入新的业务领域或新的市场，实现进一 步的升级。此处，OEM 企业希望进入新的市场与对外直接投资动因理论的市场寻求型有所 不同。传统的市场寻求型跨国并购，是由于东道国市场潜力大或者母国企业的产品能更好 地满足东道国市场顾客的期望与需求，将母国品牌的产品销售至新的市场。而 OEM企业是 希望通过逆向并购新市场中的成熟的品牌企业进入新市场，进一步扩大 OBM 的比例。因此， 进入新的领域或新的市场，往往伴随着继续嵌入全球价值链的高附加值领域(品牌、营销 环节)。无论是哪一种来源，均是 OEM企业为了获得新的竞争优势的结果。可见，台升的 战略性资产缺口主要集中在品牌和渠道等市场营销类资产上，所瞄准的并购目标主要考察 其品牌知名度和渠道覆盖性。事实上，这与台升所处的家具行业特征有关。木制家具企业 的科技含量相对较低，产品生命周期长。因此，品牌和渠道对台升实现从 OEM 向 OBM 的升 级具有更大的价值。 与台升有所不同的是，万向在国内市场拥有品牌“万向钱潮”(QC)，至 1992年在国内的 市场占有率已经达到 62%，但产品单价从 1983 年的 20元/套到 1992年的22.79/套，仅上 升了 15%。随着成本的大幅提高，产品利税率由 1983 年的 47%降低至 5.2%。而出口产品 “6228”1996 年的出口价格比 1987 年上涨了160%，内销产品“EQ14”只上涨 41%(鲁冠球， 1996)。可见，海外市场的利润空间远远高于国内市场。出口产品价格上涨快主要源于产 品在质量、技术含量上的提高。因此，结合自身行业特点，万向选择逆向并购主要基于两 方面的战略性资产缺口：一是获取国际知名品牌及其销售渠道(特别是和主机厂的配套关 系)，以扩大在海外市场的品牌知名度和市场份额；二是作为高新技术产业的企业，为了 缩短和国际知名企业的差距，以产品技术含量和质量支撑品牌发展，提升企业在全球价值 链的位置，万向也希望获得零部件相关的技术专利、研发团队等战略性资产，以提升母国 的研发能力，获得持续不断的竞争优势。 在战略性资产缺口的驱动下，逆向并购成为了 OEM企业的重要选择。一是从战略性资产的 隐默性和适配性来看，品牌、客户关系、技术等 OEM 企业所缺失的战略性资产属于高隐默 性和高适配性的无形资源。这类无形资产转移难度最大，需要将各种资源置于同一个组织 体系内进而实现转移扩散，而不适宜采用市场交易和战略联盟方式(刘文纲、汪林生、孙 永波，2007)。而对这些无形资源进行内部新建(如自创品牌、自主研发等)往往意味着高 成本和周期长的问题，无法适应快速变化的动态环境。若企业自身无法形成其所需的资源 和能力，那么它们就可以到其外部去寻求与获取。企业的战略性资产往往与其他要素交织 在一起，很难在要素市场中单独购买，于是收购整个企业的一揽子资源便成为许多企业的 选择。二是战略性资产缺口(品牌、渠道、技术等)使 OEM企业在并购的区位选择上会瞄准 具有众多世界级品牌企业且技术实力强劲的欧美发达国家，而不是具有成本优势的发展中 国家。以往针对发展中国家的