中国移动_2009_贵州集团新业务部2009年中工作会材料.pptVIP

电信总体市场发展策略，“紧贴客户、紧贴政府、紧贴竞争对手”，逐步对市场进行蚕食和渗透。 主要采取“温水煮青蛙”的策略，全面撒网但是动静不大： 核心集团：凭借在集团市场的资源，实施移网替代，但并不急于追求单个集团份额，而是在我方未引起关注的时候迅速占据部分份额。随着时机成熟，逐步加大对集团的业务渗透，企图最终将我方替代出局。 中小集团：充分发挥产品和人员优势，将触角延伸至众多尚未开发的中小集团，争取以量取胜，并通过业务推广，将中小集团培养成新的利润点。 普通V网 跨区V网 综合V网 与铁通自有客户组成V网 通过双模座机、TD座机替换后组成V网（座机号源可用我们的也可用铁通的） 通过IPPBX加装备后组成V网 借助IT系统满足一线营销人员、市场管理人员以及业务支撑人员的资费管理的常态化管理需求。 案例： 遵义市供电局是我公司的重要合作伙伴，我部在维系该单位的过程中得知：该单位计划在遵义市相关小区安放自助查询、缴费系统，在进一步的沟通中，供电方初步同意使用我公司的行业应用卡用于终端设备与平台的数据传输及租用我公司一条专线用于与省银联的数据传输。 6月1日，我部专门去函到省公司集团新业务部上报该条跨区数字电路的需求。 6月25日，省公司回复：“贵部《关于跨区专线建设需求的函》（黔移有限集业函〔2009〕147号）已收悉。根据需求，网络部已协调相关单位完成贵阳-遵义供电局跨区2M专线电路调度。” 6月26日，我部通知遵义市供电局告知：线路已经建设完毕，可以使用了。 7月20日，遵义市供电局召集省银联、遵义移动、设备供应商及内部多个部门开会就平台上线测试工作进行相关安排，在会上，对方反馈数字电路未通，我部立即联系了省集团客户部，然后又联系到贵阳市公司，贵阳市公司仍然回复已经建设完毕了。 到此，我部对于该专线为何不能正常使用就不明白原因了，在向我公司王总汇报后，王总召集相关部门开协调会后，再次进行查找未通原因为：1、遵义端由于基站到机房线路需要重新加设备布线，但由于供电方内部未能沟通好，我方人员不能进入供电方机房内施工；2、贵阳端线路只是到了银联，而并未能接入设备； 从7月21日至今，遵义端已经将所有设备安装完毕，待贵阳方接入省银联设备后再进行线路的调试，目前相关工作还在协调处理中。。。。。。 任务七：预警联动，协同配合 以满足专线跨区需求为契机，推动做好跨区资源预储备、完善服务承诺及流程，提升快速响应能力 建立分级跨区资源调度体系，明确业务服务级别 协调相关部门提供和竞争对手相当的专线服务标准 在目前服务营销体系和有限的资源条件下，如何开拓中小集团客户市场，并为未来做好准备，是当前最大的挑战。 策略一：低成本，高效率。 策略二：保拓并举，以拓为主。 说明： 我公司集团业务在C类客户中的普及率较低，仅为23%，C类客户不仅是保有的问题，更重要的是发展的问题。 任务二：C类客户的保有和发展 我们要依托多年在大众市场上积累的经验，从产品、渠道、促销等方面稳步推进，积极拓展C类客户市场。 以产品为龙头 以渠道为支撑 以营销促发展 以系统为保障 保有目标：08年底C类客户数的90%以上 拓展目标：新增C类集团客户12000家以上 任务二：C类客户的保有和发展 全面实施中小集团客户“深耕计划” 任务二：C类客户的保有和发展 —— 针对中小集团客户工作现状的“三大特点” ，完善“四大体系” 突出“五个抓手” ，实现“六大统筹兼顾” ，确保中小集团客户的稳定和发展。 客户数量多 竞争压力大 资源投入少 三大特点 通报考核体系 关键人一对一客户经理服务体系 集团客户佣金体系 第三方调查体系 四大体系 拓增量 固存量 促满意 抓预警 广合作 五个抓手 增量拓展与存量稳定 一般集团普遍服务与高危集团重点跟踪 基本产品的全面普及与信息化产品的重点突破 内部投入与外部感知 局部市场与整体市场 当前任务与长期目标 六大统筹兼顾 2009年中小集团客户净增用户分解指标 任务二：C类客户的保有和发展 2009年中小集团客户净增用户数指标为1.2万家，分解指标如下： 900 黔西南 12000 780 1700 1080 1390 1300 750 1700 2400 净增用户数 全省 六盘水 毕节 铜仁 黔东南 黔南 安顺 遵义 贵阳 分公司 2009年中小集团客户市场渠道发展指标 自有渠道发展目标 说明：下半年将各分公司全球通专区专席发展成为集团客户受理专席，无专席营业厅可实现营业前台