战略管理第20小组.pptVIP

第 20 小组 徐艺恬 2011221112310057 平哲暄 2011221112310055 陈滋爽 2011221112310056 刘书琴 2011221112310053 格兰仕微波炉竞合战略 格兰仕发展历程 1978 年，格兰仕创建，前身是一家乡镇羽绒制品厂 1992 年，格兰仕闯入家电业 1993 年，格兰仕试产微波炉 1 万台 1995 年，格兰仕微波炉以 24.1% 的市场占有率登上中国市场第一席位 1999 年，格兰仕微波炉产销突破 600 万台，跃升为全球最大专业化微 波炉制造商 2001 年，格兰仕微波炉全球产销量飙升到 1200 万台 2006 年，格兰仕已经连续 12 年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第 一的双项桂冠，连续 9 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠 格兰仕微波炉市场份额 （数据来源：赛诺公司 35 城市 106 家大型商场销售监测） ? 下表为 1995 年 ~2001 年格兰仕微波炉在国内市场所占的份额 企 业 的 经营 活 动 必 须进 行 竞 争，也有合作； 竞 合 战 略泛 指通 过 与其他企 业 合作来 获 得 竞 争 优势 或 战 略价 值 的 战 略。 竞 合是企 业经营 活 动 一种特殊的博弈，是一种可 以 实现 双 赢 的 非零和博弈。 竞 合 非零和博弈 相互 联 合 的王国 参与者 Player 策略 Tactics 规则 Rules 竞 合 五要素 参与者的附加 值 Added -values …… 范 围 Scope 区域价 值 最大化 格兰仕竞合模式 “格兰仕竞合模式”就是指格兰仕依托以低成本人力资源优势 为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟， 不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协 议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。此合作方 式又吸引来全球 200 多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立 这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还将 竞争对手都变为战略合作者。 改变参与者 在进入微波炉行业前期，面对生产 技术和设备的落后，格兰仕采用竞 合模式与欧美日三大跨国公司结成 策略联盟以极低的价格将其微波炉 制造工厂的全部搬到格兰仕工业区 ，此合作方式又吸引来全球 200 多 家微波炉制造或经营企业与格兰仕 建立这种策略联盟。格兰仕不仅通 过模仿、自主研究获得了先进设备 和技术，还将竞争对手都变为战略 合作者，以此消除了设备供应商的 威胁 改变供应商 日本 S 公司 法国 T 公司 美国 H 公司 改变参与者的附加值 格兰仕是先找了著名的日本 S 公司商谈合作，被其拒绝，转而与欧洲的法国 T 公司商谈合作，一举成功。格兰仕人的合作谈判充满着创造性智慧。格兰 仕充分利用了自己的低成本优势，与法国 T 公司在微波炉生产成本这个平台 上展开谈判。谈判是从具体的微波炉零部件合作生产及其价格谈起。以微波 炉的主要部件变压器为例，格兰仕此前一直是从法国 T 公司和日本 S 公司进 口，进口价分别为 30 美元和 23 美元。 格兰仕是这样说服法国 T 公司的：你们的工厂生产线一天开工不足 6 小时， 周工作日只有四五天，一周不到 30 小时。而我们格兰仕的生产线二十四小 时三班倒，一天就差不多等于你们一周，生产效率大不一样。而且，我们的 用工成本比你们不止低 20 倍。所以，我们的生产成本比你们低得多。如果 双方合作，彼此优势互补、互惠互利，结成策略联盟，你们把生产线设备搬 到格兰仕工厂来，让我们来生产，给你供货只要 8 美元，不到你们现有成本 价的 1/3 。这个办法和方式太诱人。仅一个变压器就可降低成本 2/3 达 10 多 美元，加上其它零部件，微波炉整体生产成本就可以降低一大块。法国 T 公 司权衡利弊，遂签约合作。这样，格兰仕不花钱就把法国 T 公司先进的微波 炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。 格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。 日本变压器的价格是 23 美元 / 个 美国变压器的成本是 30 美元 / 个 格兰仕经核算，是 10 美元 / 个 格兰仕拥有质优价廉的生产能力， 并能认清自己的目标和底线 格兰仕与美国公司谈判：将最先进 的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产， 以 8 美元 / 个的成本价供货；但设备的使 用权归格兰仕，在保证供货需求之后， 剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把 生产线搬到了格兰仕。 日本在美国 设 厂生 产 微波炉的成本是 800 元 / 台。 格 兰 仕 对 日本企 业说 ： 我的生 产 成本是 400 元 / 台。 日本人听 说 以后就不再自己生 产 微波炉， 而是将技 术 、 设备 整套地搬到了格 兰 仕。 格 兰 仕又找到日本企 业谈 判：把 变压 器交 给 格 兰 仕做