经典调适性领导力.pptVIP

区分技术性与调适性问题 状况 找出问题 解答与执行 任务中的责任位置 任务性质 第一类型 明确 明确 医生 技术 第二类型 明确 需要学习 医生与病人 技术调适 第三类型 需要学习 需要学习 病人 医生 调适 . * 确认调适性工作的挑战 区分技术性与调适性问题 焦点的共识 区分自我与角色 运用伙伴 . * 逃避调适性工作的挑战 转移 产生指责 执着过去 虚假的解决方案 . * 调适性领导的原则 站高一线 确认恰当的调适性挑战 调节对不稳定状况的反应 还事于民 . * 会计公司案例 林东 李刚 陈大文 经理 . * 确认调适性工作的挑战 逃避调适性工作的挑战? 调适性领导的原则 l??? 区分技术性与调适性问题 l??? 焦点的共识 l??? 区分自我与角色 l??? 运用伙伴 l??? 转移 l??? 产生指责 l??? 执着过去 l??? 虚假的解决方案 ? l??? 站高一线 l??? 确认恰当的调适性挑战 l??? 调节对不稳定状况的反应 l??? 还事于民 李刚 林东 陈大文 . * 确 认 调 适 性 工 作 的 挑 战 在我目前的管理中，我的企业面对什么挑战？ . * 确 认 调 适 性 工 作 的 挑 战 作为一个调适性领导者，基于上述的挑战我如何善用以下的解决方案去厘清目前企业的情况： 区分技术性与调适性问题 当我运用技术性领导力时，我预计有什么好处和缺点？当我运用调 适性领导力时，我预计有什么好处和缺点？我下一步的行动是…… . * 确 认 调 适 性 工 作 的 挑 战 焦点的共识 对于这个问题，我的焦点放在哪里？同时，别人（员工/客户）的焦点又放在哪里？双方焦点不协调的是什么？我下一步的行动是…… . * 确 认 调 适 性 工 作 的 挑 战 区分自我与角色 企业中我的角色是什么（包括职位，工作范围，权力……）？我的自我（喜恶）跟工作上的角色产生着什么冲突？这种冲突如何干扰和影响我的领导力？我下一步行动是： . * 确 认 调 适 性 工 作 的 挑 战 运用伙伴 我可以运用的伙伴有哪些人？我对这些伙伴的开放程度如何？他们可以支持我的是什么？我下一步的行动是…… . * 逃避 调 适 性 工 作 的 挑 战 基于目前企业所面对的挑战，我留意到我或我的企业选择了哪些形式去逃避进行调适性工作的挑战： 转移 有哪些人或事是我不想面对的？ 我对他们有何看法？转移所 带来的影响是什么？我下一 步的行动是…… . * 产生指责 深入想想，我指责了谁（员工/客户/供应高/自已……）在什么情况下指现他们？这个指责行为反映了自己什么？我下一步的行动是…… 逃避 调 适 性 工 作 的 挑 战 . * 企业实践计划 之 调适性领导力 隆纳?海菲兹博士前哈佛大学约翰肯尼迪政府学院公众领导力研究中心主持人 . * 现代领导五项不做和五项要做的事情 领导不再提供答案， 领导不再致力于保护大家免受外界威胁， 而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应； 而是必须提出眼前的艰困问题； 领导不再训练大家扮演当前的角色， 而是必须解除既有定位，以促使新关系发展； 领导不再致力于平息冲突， 而是主动提出值得正视的课题； 领导不再致力于维持常态， 而是必须挑战“我们做生意的方法”。 . * 银背大猩猩 . * 不适 忍耐限度 调适性领导力图表 时间 适应的挑战 逃避工作 技术性问题 学习的开始 不安导致 创造力的产生 . * 确认调适性工作的挑战 区分技术性与调适性问题 . *