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员工素质模型设计 员工素质的五大现象 员工素质的五大现象 用人标准遭到质疑“ 用人标准遭到质疑 “干一行，爱一行”的误区 员工素质 培训工作忙而无效 战略稀释 素质冰山模型 素质冰山模型 表 表 象 行为 知识、技能 潜在 价值观、态度、社会角色 自我形象 素质 潜能 个性，品质 内驱力，社会动机 素质的概念及构成要素 关键点 关键点1：结果 素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。 素质：驱动员工产生优秀工作绩 效的各种特征的集合 关键点2：驱动因素 素质是可以通过行为表现的各种特征的集合。 这些驱动因素后天难以习 得，所以应该凭借潜能来挑选员工，在对其进行知识和技能的培训。  技能 态度 价值观 动机个性 自我形象社会角色 知识 结构化运用知识完成具体工作的能力 个人自我认识的结果，可以预测短期内有监督条件下的行为方式 推动个人为达到目标而采取行动的内驱力 对外界信息表现出的一贯反映，可以与动机一起预测个人在长期无监督下的行为方式 基于态度和价值观的行为方式与风格 个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 你也许能够教会一只活鸡爬树，但还是找一只松鼠来得容易！ HRIT领导力素质、管理者素质核心价值观、企业文化认同 H R I T 领导力素质、管理者素质 核心价值观、企业文化认同 财务 生产 研发 营销 专业素质 专业素质 可迁移素质 通用素质 素质与行为的驱动关系 素质与行为的驱动关系 合适的素质（适合做什么) + 有效的行为方式（应该怎样做）= 高绩效（作了什么） 合适的素质（适合做什么) + 有效的行为方式（应该怎样做）= 高绩效（作了什么） 素质： 知识技能 社会角色 自我形象 个性、动机 绩效： 投入产出过程 投入 产出 过程 客户满意度 新技能掌握度 其它 行动： 特定的行为方式 管理启示：企业如果不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业业绩增长也会受到相应阻碍。 管理启示：企业如果不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业业绩增长也会受到相应阻碍。 成就动机 设定目标，做到尽善尽美 绩效持续改进， 创新不断 成就动机 设定目标，做到尽善尽美 绩效持续改进， 创新不断 服务于战略的素质模型 服务于战略的素质模型 基于核心竞争力的战略目标 企业核心能力 员工的核心专长与技能 员工素质模型 基于核心竞争力的战略目标 企业核心能力 员工的核心专长与技能 员工素质模型 企业的战略要求： 企业的战略目标 企业的战略要求： 企业的战略目标 问了实现战略目标 面临的挑战 员工的职业需求： 认同企业的核心价 值观 迎接挑战需要的核 心专长和技能 企业核心能力 发展核心专长与技 能 要求员工达到的水 平 规划基于核心专长 与技能的成长途径 员工的核心专长与技能 素质模型为企业发 现自身应该具备的 核心能力找到了载 体；同时也为企业 各系统了解自身在 企业中的价值定位 和贡献建立了统一 的语言系统；并且 为员工规划职业成 长提供了有效工具。 员工素质模型 员工素质模型 传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理之比较 传统人力资源管理 基于素质的人力资源管理 每个员工都能学会做好几乎任何事 每个员工的潜能都是与众不同且不 假设 改进“短板”，实现员工的职业发展规划 易更改的 前提 扬长避短，激发员工的潜能，构建 员工的核心专长与技能 根据员工具备的技能、经验与知识背景 基于素质（适合做什么）开展员工 的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作的互相适应。 基于战略实现以及构建企业核心能 力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能。 员工的职业生涯规划与发展是建立 在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的， 开展选拔、任免，甚至晋升与调配工作。 基于企业与岗位对员工的要求，对员工 的知识、技能进行培训与开发。 管理 通过培训轮岗等各种手段弥补员工的知 识与技能的差距；通过遵循有效的行为标 实践 准等方式实现员工的绩效改进。 员工的职业生涯设计与发展是建立在改 进个人知识与技能“短板”基础上的。 员工素质模型与企业人力资源系统 核心价值观 使命与追求 战略目标 企业绩效实现要求 员工能力发展要求 人力资源战略 素质模型 人才规划 培训开发 人力资源管理系统 绩效管理 薪酬管理 人力资源管理技术、制度、机制、流程 企业战略目标资源 企业战略目标 资 源 战 人 力 略 战略性人 人员甄选 才规划 与调配 企业并购与重组 绩效 管理 员工素质模型 及潜能评价 继任者 计划 核心人才管理 薪酬 管理 培训 开发 人 力 略 资 源 战 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到企业的战略 实施过程中，推动变革，帮助企业赢得持续的竞争优势 素质辞典 分级