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员工素质模型设计
员工素质的五大现象
员工素质的五大现象
用人标准遭到质疑“
用人标准遭到质疑
“干一行,爱一行”的误区
员工素质
培训工作忙而无效
战略稀释
素质冰山模型
素质冰山模型
表
表
象
行为
知识、技能
潜在
价值观、态度、社会角色
自我形象
素质
潜能
个性,品质
内驱力,社会动机
素质的概念及构成要素
关键点
关键点1:结果
素质能够产生优秀的工作绩效,因此素质是可测量的。
素质:驱动员工产生优秀工作绩
效的各种特征的集合
关键点2:驱动因素
素质是可以通过行为表现的各种特征的集合。
这些驱动因素后天难以习 得,所以应该凭借潜能来挑选员工,在对其进行知识和技能的培训。
技能
态度 价值观
动机个性
自我形象社会角色
知识
结构化运用知识完成具体工作的能力
个人自我认识的结果,可以预测短期内有监督条件下的行为方式
推动个人为达到目标而采取行动的内驱力
对外界信息表现出的一贯反映,可以与动机一起预测个人在长期无监督下的行为方式
基于态度和价值观的行为方式与风格
个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
你也许能够教会一只活鸡爬树,但还是找一只松鼠来得容易!
HRIT领导力素质、管理者素质核心价值观、企业文化认同
H
R
I
T
领导力素质、管理者素质
核心价值观、企业文化认同
财务
生产
研发
营销
专业素质
专业素质
可迁移素质
通用素质
素质与行为的驱动关系
素质与行为的驱动关系
合适的素质(适合做什么) + 有效的行为方式(应该怎样做)= 高绩效(作了什么)
合适的素质(适合做什么) + 有效的行为方式(应该怎样做)= 高绩效(作了什么)
素质:
知识技能
社会角色
自我形象
个性、动机
绩效:
投入产出过程
投入
产出
过程
客户满意度
新技能掌握度
其它
行动:
特定的行为方式
管理启示:企业如果不关注员工成就动机的培养,员工的绩效将不会有大的改进,企业业绩增长也会受到相应阻碍。
管理启示:企业如果不关注员工成就动机的培养,员工的绩效将不会有大的改进,企业业绩增长也会受到相应阻碍。
成就动机 设定目标,做到尽善尽美 绩效持续改进, 创新不断
成就动机
设定目标,做到尽善尽美
绩效持续改进, 创新不断
服务于战略的素质模型
服务于战略的素质模型
基于核心竞争力的战略目标 企业核心能力 员工的核心专长与技能 员工素质模型
基于核心竞争力的战略目标
企业核心能力
员工的核心专长与技能
员工素质模型
企业的战略要求: 企业的战略目标
企业的战略要求: 企业的战略目标
问了实现战略目标
面临的挑战
员工的职业需求: 认同企业的核心价
值观
迎接挑战需要的核
心专长和技能
企业核心能力
发展核心专长与技
能
要求员工达到的水
平
规划基于核心专长
与技能的成长途径
员工的核心专长与技能
素质模型为企业发 现自身应该具备的 核心能力找到了载 体;同时也为企业 各系统了解自身在 企业中的价值定位 和贡献建立了统一 的语言系统;并且 为员工规划职业成 长提供了有效工具。
员工素质模型
员工素质模型
传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理之比较
传统人力资源管理
基于素质的人力资源管理
每个员工都能学会做好几乎任何事
每个员工的潜能都是与众不同且不
假设
改进“短板”,实现员工的职业发展规划
易更改的
前提
扬长避短,激发员工的潜能,构建
员工的核心专长与技能
根据员工具备的技能、经验与知识背景
基于素质(适合做什么)开展员工
的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动,实现企业中人与工作的互相适应。
基于战略实现以及构建企业核心能
力的要求,培养各业务系统员工的核心专长与技能。
员工的职业生涯规划与发展是建立
在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的,
开展选拔、任免,甚至晋升与调配工作。
基于企业与岗位对员工的要求,对员工
的知识、技能进行培训与开发。
管理
通过培训轮岗等各种手段弥补员工的知
识与技能的差距;通过遵循有效的行为标
实践
准等方式实现员工的绩效改进。
员工的职业生涯设计与发展是建立在改
进个人知识与技能“短板”基础上的。
员工素质模型与企业人力资源系统
核心价值观
使命与追求
战略目标
企业绩效实现要求
员工能力发展要求
人力资源战略
素质模型
人才规划 培训开发
人力资源管理系统
绩效管理 薪酬管理
人力资源管理技术、制度、机制、流程
企业战略目标资源
企业战略目标
资
源
战
人
力
略
战略性人 人员甄选
才规划 与调配
企业并购与重组
绩效
管理
员工素质模型
及潜能评价
继任者
计划
核心人才管理
薪酬
管理
培训
开发
人
力
略
资
源
战
在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到企业的战略
实施过程中,推动变革,帮助企业赢得持续的竞争优势
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