企业集团管控模式研究之七十四：9001与集团管控.pdfVIP

集团管控 （从ISO9001标准说起） 欢迎各位专家 ！ 提纲 • 集团公司管控理论 • 高效的管理在于有一个好的集团管控系统框架 • 关注流程与绩效 • 需要那些文件由风险决定 • 管理除了制度外，重要的是文化 • 关注高管自身能力建设 • 管理服务于战略 • 落实战略执行工具：目标管理 • 组织架构中的公司治理 • 组织的环境：影响企业可持续发展的因素 • 资源：集团管控的依托 • 投资管理 • 对于集团层面，弱化了产品实现过程的管理，但强化的 战略合作伙伴关系管理 • 建立全方位的监管系统 • 改进与创新 集团公司是指在资产清查、 界定产权的基础上经核定了 资产占用总量和资本金（文 内简称“两核定”）、建立 了以产权关系为纽带的母子 公司体制的企业财产组织形 式。 集团发展路径 • 控股 • 收购 • 兼并 • 参股 资本运作 • 横向一体化 • 开拓地区市场 • 纵向一体化 业务 空间 • 开拓国内市场 • 相关多元化 扩张 集团总部 扩张 • 开拓国际市场 • 无关多元化 自我积累 • 通过自我积累 组建新的子公司 总部面临的很多实际问题： • 集团管控不到位造成的风险 治理和跨层次治理带来的风险管理挑战 单元利益导致整体无法协同的风险 总部能力缺失导致总部空心化的风险 环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险 风险在内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求 多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险 内部人控制，导致控制力弱化的风险 产业组合和外部环境导致风险复杂化 风险放大和资源摊薄的风险…… 总部面临的很多实际问题： • 集团管控能力较差的公司的的主要呈现如下十种状况： ① 治理运作僵化,法理处理忽左忽右 ② 集团无战略，沦为出资人 ③ 总部领导直接与子公司对话，综合部门架空 ④ 总部空心化,服务化,缩减化，文职化 ⑤ 跨层次兼任,母公司综合部门被架空 ⑥ 母公司中央服务差，业务不增值 ⑦ 事中控制多,事前事后控制少 ⑧ 跨行业,跨地域无力管控 ⑨ 业绩管理弱,效益提升现瓶颈 ⑩ 子公司先斩后奏或一味被听命 集团公司管理的十大矛盾： –控制与反抗控制的矛盾 –集权与分权的矛盾 –治理与管理的矛盾 –个体与整体的矛盾 –大股东与小股东的矛盾 –债权人与股东的矛盾 –所有者与经营者的矛盾 –董事会与总经理的矛盾 –执行者与监督者的矛盾 –委派人员与非委派人员的矛盾 子公司面临的很多实际问题 • 决策受牵制，感觉管理上放不开； • 集团的资源没法共享； • 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展 进行资源倾斜； • 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努 力考察不够。 集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的 问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属 企业的积极性，是集团管控的根本目标。 企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程， 中国大型跨国企业的经营和国际