组织架构、岗位分析工作推进方案.pdfVIP

管理变革工作推进方案之一 组织架构梳理、岗位分析 前言： 根据近两周的工作了解，新华安公司目前存在的管理漏洞较多， 比如缺乏清晰的企业中长期可行性发展战略、缺乏企业管理人才梯队、 缺乏企业标准化操作规范、缺乏可持续性的核心竞争力等等，一旦市 场环境变动、政策环境变动将会严重影响企业生存。 在开展工作前，有几个尖锐的问题要摆在台面说，如果这些不接 受，这些变革性工作最终无功而返，流于形式，浪费时间。 1、企业掌舵人要有战略思 、体系思 ，从体系上解决问题，而 不是“救火式”、“保姆式”管理！ 2、企业掌舵人必须有推动企业管理升级的决心，要深刻理解管理 变革的必要性和期间所遇到的各种阻力！ 3、企业掌舵人要妥善处理“裙带关系”，家族成员要起积极正面的 引导作用，带头树立榜样 ！ 4、合法、合规经营是企业长青之道，规范化管理有助于企业持续 发展。 如有逆耳之言，请海涵，说明我的思路不适合企业，我们的缘分亦 尽于此。如能入耳，请务必做到。 首先，我们要清晰几个概念。 一、我们的商业模式是什么？ 二、我们的竞争对手是谁 ？他们在干什么？ 三、我们的核心竞争力是什么？盈利点在哪里？ 这里我不展开赘述，这涉及到企业未来经营方向和投资方向，我 强调的是我们的商业模式依然是传统的第三服务产业，处于一个高烈 度竞争的市场经营环境，我们的竞争对手已经有成熟的运作模式和体 系化管理标准，我们的核心竞争力在于差异化竞争，盈利点在于快速 复制、规模化经营，品牌与资本运作。 因此，我们的外部环境和内部需求决定，企业内部管理标准化是 我们管理提升的第一个目标。解决这个问题不能一蹴而就，急功冒进， 个人建议从梳理组织架构，清晰部门定位和岗位职责入手，初步解决 企业治理结构清晰，权责明确的问题。 第一部分 明确组织架构，清晰部门职责，优化管理效率 一、组织架构的现状及调整 新华安公司现有的组织结构图如下： 公司现有的组织架构采用的是直线职能制与事业部制混合组织 架构模式，优点是能够集中资源，总览全局；但是总经理管理跨度大， 复杂度高，身陷事务性工作，战略布局、经营思考无暇顾及，日常管理 常常是“救火式”、“保姆式”，深感心有余而力不足。同时，各个职能部 门存在工作衔接，责任推诿，部分部门职能重叠，管理层级较多，管理 指令传递不畅或缓慢的情况。我们通常归咎于人的能力和责任感不行， 但这根本原因是顶层体系设计的问题，这种组织架构设计必然会出现 这样的结果。 下图是调整后的组织架构： 1、设立在董事会领导下的战略委员会、审计委员会、薪酬委员会、 监事会，作为新华安公司顶层设计机构，公司股东决策管理职能集中 在此。 2 、整个公司采用模拟分权制组织架构，分为企管中心、物业 中心、营运中心三大管理中心，699 文化艺术中心与康之易健身中心 作为独立事业部。 3、全公司组织架构采取扁平化管理，充分考虑公司业务发展、客 户导向、资源利用率、管理运营效率因素，优化现有治理结构。 1）各级管理人员管理跨度缩小，有助于工作专业化和精细化，有 助于工作统筹与计划执行，有助于管理效率提高； 2）三大中心权责清晰，各司其职符合公司现有发展阶段管理需求， 企管中心负责公司人财物统一调配，做好战略布局、经营计划制定与 跟进、人力资源规划、财务管理、采购管理、后勤接待等职能工作；物 业中心负责园区/商业中心业主服务工作，提升业主满意度，包括保洁、 安保、基础设施设备运行保养等；营运中心负责招商、留商工作，提升 商户盈利能力，做活商圈。 3）从提升管理效率、减少部门协调摩擦、提高工作专业度的角度 调整部分部 门汇报对象。把工程部由总经理直管划归物业中心管理， 以客户为导向，方便资源调拨与重点项目实施跟进，减少工程与物业 责任推诿现象；把策划部从行政副总管理划归营运中心管理，把商圈 活动策划，提升氛围，提升商户盈利和满意度的三大工作部 门统一 理。 4）从加强战略管理、计划管理的角度，建议增加企业管理部，负 责企业宏观战略统筹管理，负责企业整体战略目标、年度计划跟进、落 实，负责企业标准化管理推动工作、