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格兰仕：狂收生产线 猛打价格战 2003年春节前，格兰仕召开2002年度总结表彰大会。格兰仕公司董事长梁庆德(被格兰仕人称为德叔)为格兰仕提出了新的目标和口号：从优秀到卓越，为格兰仕卓越而战。会上，格兰仕拿出5辆小轿车和16台背投彩电大奖功臣。格兰仕是“世界工厂”的实践者，别具一格的OEM(贴牌)模式使格兰仕成为世界最大的微波炉制造商，占有全球市场份额35％，2002年，格兰仕的销售额达85亿元，出口创汇及微波炉、空调的产销量均比去年有大幅的增长。2002年，格兰仕把主战场放在了海外，微波炉的外销比例达到了总产量的85％以上，目前格兰仕微波炉在欧洲市场保持45％的占有率的同时，以30％以上的增幅稳步递增。2002年，格兰仕对新兴市场的扩张更猛——今年在美国市场进入冲锋状态，销量10倍于去年同期，已占有25％的市场份额。 格兰仕一直宣称要做家电业的“世界制造中心”，钟情于给国际知名的家电品牌做OEM。格兰仕的总体思路非常明确，目标是以规模和成本优势来整合家电行业，为实现这一目标，格兰仕苦心锻造了价格战这把“屠龙刀”，通过大幅削砍行业利润逼竞争对手出局。梁庆德始终认为，中国不富裕的老百姓没有理由高价消费那些本不应该高价出售的产品，比如微波炉和空调。在业界，梁庆德有一个颇含贬义的称号“价格屠夫”，但格兰仕的成功证明，只有站在消费者的角度考虑市场营销策略，企业才能在市场中长远发展。在国内的家电企业中，格兰仕全球扩张之路显然很“另类”。 (一)“拿来主义”打造比较优势 格兰仕的“另类”，首先体现在扩张方式上。国内其他家电企业大多是在海外进行并购，而格兰仕则是通过受让国际知名品牌生产线的方式进行扩张。格兰仕人把这称为“拿来主义”，“牌子是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。” “我们早几年就预见到，随着全球市场格局的变化，中国要加入世贸组织以及中国家电业的崛起，全球家电业的生产基地将会向有利于其生存与发展的亚洲，特别是中国转移，格兰仕要抓住这个机会，迅速发展自己，成为全球微波炉最大的生产基地。”德叔强调的是中国在家电这种劳动密集型产业转移过程中的比较优势。 事实上，格兰仕奉行“拿来主义”的基础也正在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。格兰仕副总裁俞尧昌表示，格兰仕就是要利用一流的生产力、一流的成本与跨国公司一流的网络、一流的品牌整合在一起，最后使市场成为格兰仕的天下。他对此的解释说：“我们采用全球资源整合的方式，比方说，美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干”，“在法国，一周生产时间只有24小时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。” ， 比如说微波炉的变压器，格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。 这样一来，一方面，格兰仕不用花钱就获得了先进的生产线，快速而低成本地扩大了自己的产能；另一方面，格兰仕兵不血刃地接管了国外企业的市场份额，在节省营销费用的同时通过利益共享的方式把原来的竞争关系变成了合作关系，大大减少了全球扩张的阻力。格兰仕在受让的国际知名企业先进生产线的过程中，产品性能也达到国际领先水平，再加上格兰仕专心搞生产，绝不涉足流通领域，引得国外其他的一些进口商和零售商也纷纷要求经销格兰仕的微波炉。例如，法国的家乐福就是通过格兰仕以OEM的方式生产“家乐福”牌微波炉。这些市场渠道不仅对格兰仕的微波炉有用，对格兰仕后来进入的空调、小家电行业同样起到了非常重要的作用。2002年初，法国某客户的一张订单就向格兰仕要了近4万台空调。 (二)“价格屠夫”意在总成本优势 1996年，格兰仕将其微波炉在国内的售价一次性下调40%，结果销量立即从上年的20万台猛增至65万台，市场占有率迅速上升至近35％，开始确立在微波炉行业的霸主地位。从那以后，格兰仕的大幅降价行为接连不断，屡次挑起价格战，被人称为“价格屠夫”。俞尧昌坦言：“降价是我们的战斗机，哪里需要我们就投放到哪里。”“杀敌一千，自损八百。”价格战被很多人认为是两败俱伤的初级竞争手法，是把“双刃剑”，国内的彩电业打价格战打得全行业亏损似乎就是个明证。但俞尧昌不这么认为，“沃尔玛的地位就是靠薄利多销来的，日本、韩国打开