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高效传播坏消息管理论文 正文 摘要：高效益的组织与众不同。它们十分担心失败。从而密切注意现场现状。 下载论文网 ――古苗莫?G?马莫，麦金赛公司 中国古语云：人生不如意之事十有八九，“坏消息”在企业经营过程中以不可避免的姿态不断考验管理体系的神经：经济低迷时期 关键字：高效,传播,消息 高效益的组织与众不同。它们十分担心失败。从而密切注意现场现状。 下载论文网 ――古苗莫?G?马莫，麦金赛公司 中国古语云：人生不如意之事十有八九，“坏消息”在企业经营过程中以不可避免的姿态不断考验管理体系的神经：经济低迷时期大规模裁员、减薪过冬、分公司宣布破产，等等。即便是在优越的企业经营环境下(包括良性的经济环境和宽松的政治环境)，虽然危机未必是常态，但是琐碎繁复的负面消息，例如：相交甚好的客户突然转投别的买主，强劲的竞争对手总是随着新机遇广阔的市场前景的出现而出现，期末总结时发现丢掉了大片市场份额，新开发的产品即将投产却发现存在有明显设计缺陷，诸如此类。即使你的组织非常优秀，即使你已经做了自认为万全的准备，即使组织成员尽了最大的努力――坏消息还是会穿插进组织经营的方方面面。人们对于坏消息有一种天生的敏感和究根探底的天性，俗话说“好事不出门，坏事传千里”说的就是坏消息无与伦比的影响性。而对于坏消息的忽视，则往往会造成无法弥补的后果，此类案例在经营管理史上不胜枚举：IBM眼看着它的主机和小型机业务在80年代和90年代被PC破坏，DEC用它的小型机削弱了IBM的主机，之后又被更小的PC破坏；王安公司也未预见到PC革命的来临，从而?G失了文字处理市场。再如，道格拉斯航空公司在二战后立即拥有超过波音公司的主要领导地位。但是它却把精力过于集中在完成它的螺旋桨推动的DC-7订单上，而没有迅速转向研制喷气引擎飞机，于是道格拉斯公司被靠喷气动力的707发迹的波音公司所兼并，厌烦坏消息并且不愿为之采取行动并不只是商界现象，在历史长河的其他领域也不乏佐证：根据历史学家戈登?普雷恩吉所说，美国军队不能克服“毫无准备的心理”导致了珍珠港事件中美方的惨痛损失。 从某种程度上，对于坏消息的及时、高效、“妥善”传达不仅充分体现了一个组织领导者与高层管理系统的管理艺术，在关键节点上甚至能够左右组织的命运。 及时传递坏消息 本部分的主题是“传递坏消息”，但是，能够“关注”坏消息却是传递的基础。事实上，坏消息的及时传递是多向的，它涵盖了由管理层到员工层，由员工层到管理高层，以及由生产经营方到消费方的三角关联。在这个相对的信息共享圈中，有效信息的共同享有和充分沟通交流能使多方活动过程更加顺畅、和谐。 关注坏消息对于绝大多数人来讲很难，这是由于人性趋利避害的天性使然。对坏消息持回避态度的管理者们除了传统思维中喜欢将“坏消息”低调处理以减小波及范围之外，往往认为获得的信息还不够完整、应对措施不够周密，希望等到一切明朗化之后再与员工沟通。然而，面对已经造成并且持续存在的负面影响，保持沉默或者毫无反应并不是“以不变应万变”的良好诠释，滞后的处理方式可能会在瞬息万变的市场环境中置企业经营于被动，听之任之、不闻不问的态度会在权威话语权缺失的情况下造成谣言撒播，从而引发组织成员的恐慌。从另一个角度考虑，与销售额大幅下降或者是丢掉了本年度最重要的订单之类的坏消息相比较而言，虽然组织成员开会讨论失败的原因是于事无补，但是却总比什么都不做，让所有人处在一种迷茫无从的状态要好得多。 英特尔公司前总裁安德鲁?葛罗夫在其所著的《只有偏执狂才能生存》一书中对于以负面消息为代表的“重要转折点”进行了特别提示。他特别指出：“有时高层经理们很晚才认识到整个事情发生的变化，而领导人往往是最后一个知道的。”这一状况造成的后果就是对于坏消息所作出的滞后反应，从而陷企业于被动。为此，他描述了1994年底英特尔公司对早期奔腾芯片的一次危机的迟钝反应作为佐证：彼时，这种芯片包含一个较小的设计缺陷，可能引发一种只对极少数用户有影响的相对无关紧要的病毒危险。英特尔公司以侥幸加“小事化了”的心态消极地对待这个问题。然而，英特尔显然忽视了高科技用户对于其使用产品的高规格要求，该消息所引发的来自客户的反应大大超出英特尔的预料：普通用户得知芯片可能引发风险时大惊失色，随之互联网上关于英特尔的无情抨击铺天盖地，虽然最终以英特尔向所有客户提供一个免费的替代部分才告一段落。事后，安德鲁做出了这样的反思：“无情的批判使我认识到事情发生了变化，我们必须适应新的环境，有一个教训，那就是――我们都应当迎接变化之风，我们都应该接受客户的批评，不管是仍然跟我们做业务的客户还是我们可能会因为因循守旧而失去的客户。我们应当接受基层雇员的批评，他们受到鼓励时，会告诉我们许多我们需要知道的东西。 优秀的管理者应当具备一种主动寻找、敏感锁定坏消息的基本素质，甚至养