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团队合作第12期管理论文 目录 1　权力的行使是双向的过程 2　总部无法操控底层的业务 3　底层向上申报的流程越少越好 5　无论从理论角度出发，还是从实践角度出发，马后炮式的管理都是愚蠢的行为 正文 摘要：团队合作的实践包含一切产品、工艺、组织、领导和承诺。前美国空军上将比尔，克里奇将其称之为全面质量管理的五根擎天柱。这五个要素都必须动员起来。他们必须保持某种意义上的相互联系，并将之普及到整个机构中，影响所有成员。 下载论文网 新型管理模式倡导团结合作，成功的团队合作使得很多企业的管理成果成为传奇，典型的例子是1989年路虎公司“发现”系列仅用27个月就取得了巨大成功，比以往经典的英国汽车的推出时间缩短了近一半。 这当中的?W秘在于：基于项目、自我管理的团队合作概念与管理概念同步运行。例如，世界范围内的?矿工业，只能在强有力的领导下，通过项目团队的合作才能开展。通常这种合作不受地理位置的限制，也不畏惧艰苦的地域环境与气候条件。这些团队往往实行自我管理，通过跨学科、跨部门的合作取得辉煌的成就。 团队合作实现绝境逆转 虽然，按照早先的标准，“发现”系列之父吉尔罗伊的成功是非常意外的，但是如果从全面质量管理的角度来看，这却是顺理成章的事情。施乐公司质量改进小组的成员来自于数个不同的部门。其中专门为管理行为设立的品质改善小组由总经理伯纳德，弗尼尔亲自管理，老板每年两次按照制定好的27条标准先进行自我评价，接下来与小组的其他成员进行讨论，进而找出可以改进的地方。 团队合作的基本原则是，包括团队领导本身没有哪一位成员是完美无缺的，每个人都可以得到改进。自从上世纪80年代开始，由于受到日企的强烈冲击，施乐几乎完全丧失了竞争力，其中，间接／直接成本比率是日企的两倍，供应商的需求数量是日企的9倍，生产线上的残次品比率是日企的10倍，交货周期是日企的两倍多，100件产品的不合格率也是日企的7倍!所有这些缺陷最终导致单位产品的生产成本几乎与日系产品的销售价相等了。处于低谷时的施乐，市场份额从一度几乎处于垄断的地位下降到了10％的地步。其所面临的选择就是要么被彻底打败，要么发起一场从上至下的改革运动，对企业进行彻底的改造。 随后，施乐在与日企的博弈过程中，通过学习日企的方针管理悟出了政策部署的方法。该方法的宗旨是对企业实行自上而下的整合，形成自下而上的管理体系，争取全体管理者和员工都能参与进来。整个施乐公司开始大张旗鼓地推行团队合作，甚至预备在整个公司中形成一个拥有共同目标、彼此紧密联系的集团式团队。通过9年不懈的努力，施乐境况日益好转。在生产方面，100件产品的不合格率下降到了原来的1／10，供应商的数量下降了9／10，残次品的比率也仅为原来的1／13。这些都显著地提升了客户满意度。 从1983年开始这些改善质量的努力就没有停止过，以后也必将继续下去。正如弗尼尔说，质量不是自然而然形成的，一旦出现停滞，一年之内你就会感到企业已经面目全非，并且会失去很多优势。 施乐实行政策部署的目的就是为了将每位员工的注意力集中在“核心业务”上，即客户满意度、市场份额、资产收益率和员工激励，并且鼓励一线管理者参与到政策部署核心问题的讨论中来。施乐的每位员工都拥有各自的“蓝皮书”(之所以叫蓝皮书，是因为该书第一版的封面是蓝色的)。书中描述了企业的愿景、迎战四个核心业务的最终目的和采取的战略，以及已经落实的重要行动。 每一个业务团队，每一位参与者，都拥有四到五不重要的行动来支持某一项核心任务。当一系列特定的目标和行动落实到每一位员工时，他们就会清楚地了解到他们所扮演的角色和被期望达到的目标。从弗尼尔开始往下，每位员工的蓝皮书都会对企业目标进行洋尽地描述。弗尼尔承认这个的做法看起来似乎有些沉重，但他同时却表示，事实并非如此，人们都更加愿意了解企业的终极目标。 刘于任何一个团队而言，牢牢记住最终目标是非常必要的。在施乐公司，政策部署已经深入人心了。随机抽查询问一些核心知识时，98％的受调查者都能100％的回答正确。这就是团队合作的本质，即寻求个人目的与组织目标的相互融合。如果没有高度的组织化，这个目标将无法实现，同时也不可能得到高层的队可。弗尼尔解释?r，这是一种闭环式的管理方式，既包括自上而下的管理，也包括自下而上的落实。 每个团队组建的第一步都是首先清楚地阐述出它的终极目标。接下来寻找根本的质量问题，随后制定行动计划。优秀的业绩需要得到充分的认可，这种认可背后的思想是，每个团队都应该在工作完成之际实行自我评价，并且进行量化。虽然得的分数会出现偶然性，但是随着个人和团队对王作认识的不断深入，分数能够呈现出综合的现实状况。 出色的权利构架 我们号召发挥个体的功用。但事实往往并非如此。弗尼尔说，为了提高企业品质，高级管理者应该最大限度地下放自己的权力，减少层级的数量，增加监控