040.3-21 如何发掘核心竞争力与护城河（上）.pdfVIP

大家好，我是如是金融研究院首席经济学家管清 友。 最近网上有一个词我很喜欢，叫做“硬核青年”， 我特意查了一下意思，说的是一些年轻人有过硬 的本领和内心，标榜为硬核青年。所以企业也要 做“硬核企业”，有自己的核心竞争力和护城河， 才能应对激烈的市场竞争。今天我就给大家说一 下怎么去发掘这种“硬核企业”。 企业的护城河理论最早是投资大师巴菲特提出来 的，在1993年致股东信中，巴菲特首次提出了“护 城河”概念，他在信中写道：“最近几年可乐和 吉列剃须刀在全球的市场份额实际上还在增加。 他们的品牌威力，他们的产品特性，以及销售实 力，赋予他们一种巨大的竞争优势，在他们的经 济堡垒周围形成了一条护城河。 相比之下，一般的公司在没有这样的保护之下奋 战。”在这之后的致股东信中，巴菲特不断强调 这一概念，他提出“我们希望企业的护城河每年 都能不断加宽。这并不是非要企业的利润要一年 比一年多，因为有时做不到。然而，如果企业的 ‘护城河’每年不断地加宽，这家企业会经营得 很好。” 这一护城河理论也被后面的研究者加以完善，晨 星公司证券分析部主管帕特·多尔西在他的著作 《巴菲特的护城河》中总结了“护城河”的具体 内容，我们这节课程也围绕这本书展开。护城河 主要有四条： 第一条护城河是无形资产。无形资产是不具备实 物形态但可为企业带来经济效益的资产，具体的 数字可以在上市公司年报中查到，一般是指专利、 商标、土地使用权这些，可以彰显一家公司的品 牌价值。但大家要注意的是，只有当品牌能让消 费者长期付出品牌溢价时，这个品牌才有可能形 成护城河。 像小米公司，很受年轻人欢迎，但是却难以因为 小米这个品牌收入额外的品牌溢价，因为小米之 前主打的是性价比，这就导致了消费者的刻板效 应——“我为什么要花更多的价格购买小米手 机？”；而像奔驰这种名牌汽车，尽管我们知道 高质量的车自然要贵一点，但明知成本并没有那 么高的情况下，我们还是愿意为奔驰那个经典Logo 付出溢价，这就是品牌的护城河。 第二条护城河是转换成本。转换成本无处不在， 看一看钱包中的银行卡，当你懒得把存款从中国 银行转到工商银行时，中国银行就享受了转换成 本的护城河效应。现实情况中，有一些转换成本 效应发生在特定的软件中，如果一家企业用习惯 了这家的财务软件，就不愿意冒着财务数据遗失 的风险更换财务软件，尽管另一家会便宜一些。 这就是这家软件公司的护城河。 这也导致一些转换成本低的企业面临激烈的竞争， 共享单车市场就是这样，我们从小黄车转到摩拜， 或者从摩拜转到小蓝车并不麻烦，只是看哪种单 车附近有而已，所以当前的共享单车企业也遇到 了一些问题。 第三条护城河是网络效应。网络效应和用户有 关，用户人数越多，护城河越宽。网络效应通常 在信息类行业中发挥作用，因为这类企业用户数 量扩张得很快，前不久罗永浩做出来一种社交产 品——子弹短信，一开始很火，后来就不行了， 因为很难持续性获得用户，大家用微信已经习惯 了，当然这里面也有转换成本的原因。 网络效应另一个奇特的点在于价值增幅大于节点 增幅，也就是说当增加一个节点或一个用户时， 整体价值增长更快，是一个指数型图像。比如某 家快递公司新开一家店，由于这个店可以链接全 球各地，所以每多开一家分店，总体收入就多一 份增长，直到收入无法增长。这些四通八达的店 和越来越多的业务就是快递公司的护城河。 第四条护城河是成本优势。前面三类护城河主要 是针对企业定价权的，对企业自身来讲，低成本 是一条宽厚的护城河。成本优势有三种：第一类 是流程优势，当企业利用流程创新树立成本优势， 而新进入的企业无法迅速复制这一流程时，企业 会获得短暂的优势。当初戴尔通过直销和订单式 生产实现了存货最小化，赢得了一定的成本优势， 但随着惠普和联想加入到这个市场后，这个优势 没有当初那么大了。第二类是优越的地理位置， 这个优势比较持久，其他企业难以复制。第三类 是独特的资源优势，比如石油天然气，在资源枯 竭前具有极强的优势。 这几条护城河共同带来了核心竞争力——定价 权，当企业拥有定价权或者是议价权时，就足以 应对市场的各种变化，成本上升时可利用品牌溢 价抬升价格，竞争者也会因转移成本过高而不敢 进入这个市场。 根据这一护城河理论选择行业或公司时，我们有 时会陷入这样几个误区： 第一，优质产品并不等于护城河，难以被替代的 才是。诺基