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成本控制在项目管理中的应用 施工项目管理的一切活动同时也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断。工程的质量、工期、 安全等方面的管理，归根到底都是围绕着降低成本，提高效益这一准则而展开的，所以说工程项目的成本管理是企业各项管理的基础和重 点，建立企业的成本核算体系，加强对工程项目的成本控制，对施工企业来说，具有重要的意义。 作为企业内部管理项目手段之一的成本控制，其方式及内容可以灵活多样，各个企业应根据自身条件，建立适合自己的成本核算体系。 本文将以广州三建的成本控制案例为例子，介绍一种公司一级及项目一级的二级成本核算体系，该体系由公司编制目标成本后以责任成本 的形式下达给项目，再由项目将责任成本分解，落实到各个责任人。 做好成本预测，确定项目目标成本 一项工程中标后，就会进入到施工生产准备阶段，需要投入大量的人力、物力、财力等资源。此时首先要做的重要工作就是搜集各项信 息，对项目的成本进行预测，确定目标成本。需要搜集的资料包括投标文件中的技术标书、经济标书、图纸会审、招标答疑纪要，当时的 人工及材料市场单价，关于项目周边交通情况、水电管道布置情况等信息。 一是要对工程直接费用成本进行预测，它包括人工费、材料费及机械费。 对于人工费，首先要了解当前建筑市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平， 考虑是否赶工因素，确定人工单价，与预算工程量相乘， 预测人工费支出额。 材料费在项目成本中所占比重较大，所以应作为重点准确把握。要逐项分析各项主材、辅材、地材的供应地点、运输方式、购买价、采 保费及装卸费，确定其市场单价。对于定额中材料规格与实际用材不符的，要确定其材料价差；对于实际采用的水泥砂浆配合比与定额规 定不同，也要计算出其材料用量差异，然后以施工预算中的实物量为依据，参照材料消耗标准以及材料市场单价， 计算出材料的预测成本。 广州三建机械因为绝大部分为外租， 所以在确定了机械租赁单价之后， 主要是根据施工组织设计中提供的机械设备的种类、 台数、使用 时间，结合项目实际情况，进行调整后，与设备租赁单价相乘，即可得出设备租赁成本。对于设备用电成本，可根据设备总耗电量与用电 单价相乘得出，而机械设备的耗油成本可以设备的总耗油量与柴油单价相乘得出 二是对现场临时设施成本的预测。 根据施工组织设计拟定的现场所需施工管理人员及二线人员数量， 最高峰工人入场人数和平均工人驻场人数， 大宗材料的数量及堆放地 点，工期长短等因素，确定临时设施的面积、生活用水用电设施的数量，与土建单方造价及水、电单价相乘，即可初步估算出临设成本。 三是现场管理费用的预测。 除上述两项费用开支以外，现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费、检验试验费等因无定额可循，可根据以往工程施工中 包干控制的历史数据预测开支数。 四是风险成本的预测。 工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见因素，预测其风险成本。造成成本风险的因素主要有不可抗力如地震、洪水；项目所在 地的物价上涨；相关政策法规的变化及特殊施工方案等，如事先对风险估计不足，则会给成本带来很大的负担。风险成本准确预测的关键 是要熟悉工程施工方案，了解工程特点，掌握特殊施工工艺的方法，对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数。此外还要 确定哪些是外分包工程，是否由甲方指定分包商；材料的供应方式是否为甲供；标价与工期的包干方式等信息。在此基础上，结合以上各 项预测成本，就可以初步估算出项目的目标成本，并预算出公司的目标利润。 围绕成本目标，进行成本控制 项目在进行成本控制时应将重点放在抓施工班组的成本支出。 作为施工生产第一线的施工班组，工程成本的直接费用都是由其负责控 制，而工程直接成本占施工总成本的 80%左右，也就是说，施工班组能把成本控制好，那么项目的成本控制也就成功了 70%以上。施工 班组在控制成本时应注意以下几点： 首先确定先进可行、经济合理的施工方案。施工班组要结合项目所在地的经济、自然地理条件，项 目的规模、性质、复杂程度及自身人员素质及装备条件，选择先进、合理的施工方案，合理安排工艺流程及布置施工现场，保障施工的均 衡性、连续性，降低工程成本。 其次挖掘潜力，提高劳动生产率，节约人工成本。 首先要积极学习国内外先进的管理理论和方法，提高班组工人的操作熟练程度及个 人文化素质；其次要合理组织施工，严格执行劳动定额，减少因重复劳动而造成的成本浪费；另外，要将工人的劳动成果与其收入挂钩， 并给予适当的奖励，以充分调动工人的积极性，挖掘潜力，提高劳动生产率，节约人工费用 再次降低材料费用成本。 材料消耗在工程成本中所占比重很大，降低材料消耗，对于降低工程成本具有重要意义。降低材料费用，不 仅仅是从材料的使用方面着手，更要综合考虑材料的采购、运输、使用及回收