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第四章：外埠市场开发 话题一：经销商为何要开发外埠市场 　　一、外埠市场是制造商“手伸不到”地方。 　　中心城市人口集中、消费力强、购置力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步，就是大城市密集分销和直营——在这里她们投入才有回报，经营利润才能够消化高昂销售费用。 　　外埠市场（尤其是农村市场），即使分布稀散，集中购置力不强，但不管从人口、面积乃至市场容量上远远大于中心城市。 　　总销量大但分布不集中、不均匀、单位产量又低——这就是外埠市场特点。 　　对制造商“通路精耕政策”而言，外埠市场是一块鸡肋。 　　·食之无味：假如在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设经销商，送货就成了问题，每个经销商单次吃货量太小，厂车无法配送，假如没有直营分企业、办事处，更要赔本——这种市场销量集中程度根本不能设直营机构运作成本。 　　·弃之可惜：继续实施大户代理制或干脆放弃农村市场全部会使自己在竞争中处于劣势，甚至损失一大半销量。 　　于是，在外埠市场，绝大多数厂家通路精耕、厂家直营思绪成了一个心有余而力不足奢望。 　　于是，选择有实力、有终端营销意识“好经销商”利用“当地武装力量”在广大农村市场上构建自己销售网络，经过间接控制市场、强化终端、实现销量就成了各厂家唯一选择。 　　所以，对经销商而言，外埠市场是厂家直营政策“手伸不到”地方。 　　外埠市场网络建设和市场掌控能力是经销商和厂家谈判关键筹码。 　　外埠市场是最轻易保留“独家经销权”地方！ 　　二、对经销商而言，外埠市场有较高投入产出比。 　　外埠市场竟争猛烈程度肯定不及中心城市。 　　当经销商着手开发外埠市场时，你角色变成了上游供给商。你和你下线分销商关系类似于厂商和你关系，外埠市场不需要你长久翻山越岭拉着货去挨门挨户搞零售造访，你要做事是： 　　·推广新产品（对这块市场而言）培育市场； 　　·选择一个好下线用户做该市/县总分销商； 　　·一起开启市场，促成该用户经销意愿； 　　·周期性造访该用户，帮助她管理好这块市场。 　　相对于你精耕区域（经销商所在城市）外埠市场更多投入是技能、方法、管理，而非资金。外埠市场销售区域广，单次成交量高——运作适当，投入产出比一定会高于你大本营。 话题二：开启外埠市场条件和时机 　　一、先做好大本营。 　　孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上紧箍咒。 　　中国不少民营企业一夜辉煌以后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，企业盲目扩张，一旦规模超出了掌控能力，就会失控、死亡！ 　　做为经销商，首先要考虑是做好自己大本营。 　　外埠市场，对经销商而言，一样不可能直营。而靠教导、管理下线分销商来间接运作市场难免不够稳定——分销商有可能跳槽、厂家也有可能跳过你直接开户，毕竟在那块市场上你是遥控操作，自己直控力量太弱。 　　市内市场（经销商所在地）在你掌控之中，完全能够直营，在这里细心培养各渠道用户网络更为稳固，也更轻易掌握，同时也可锻炼自己业务队伍，在实践中探索用户开发、市场管理技巧，为外围市场拓展作好铺垫。 　　大本营精雕细琢是经销商生存基础。 　　当你已经在大本营各渠道掌握了50%以上用户，形成很稳定销量和利润，且深入大幅提升已较为因难时，当你认为自己在精力、管理能力、人才筹备等各方面还有余力时，外埠市场才是你新增加点。 　　还有一部分经销商号称“专做农村市场”，这部分商户大多经营中低级产品，中心城市找不到她们影子，但各县却全部有她们下线用户，对这一部分人，我想说是“居安思危”，反思一下为何自己现在能在农村市场纵横驰骋——就是因为你在这个区域“手伸得比她人长”，用户网络比较细。但这些市场毕竟不是你企业亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？厂家万一选了另一个大户帮助她精耕这块市场怎么办？你下线因为另一个大户肯出比你低0.2元钱供货价而跳槽怎么办？遥控市场纽带总是相对脆弱，做企业生存是第一，发展是第二，选择一块适宜区域，（消费潜力较大，自己以往市场基础很好，离本企业所在城市距离较近），尽可能“把手往下伸”，尽可能做到“直控终端”做到她人不轻易替换，这才是你生存基础。 　　二、培育市场，为外埠开启打下基础 　　经销商不是厂家，在市场开发投入、促销力度上相对较弱。 　　经销商不是厂家，当她去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力全部有折扣：批户常常会想： 　　——“我为何要给你做下线”？ 　　——“你产品能不能盈利？” 　　——“你到底有没有信誉？” 　　——“你能给我多大支持？” 　　经销商开发外埠市场最好不要冒然去找当地用户谈“总分销协议”。 　　在那块市场，你临时还没那个份量，草率从事选择用户也最轻易分手，最好先经过一段时间市场培育增加自己企业和产品“份量”。