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精益生产调研报告 ■1.精益调研框架 ■考虑现有资源及效果,扬智对SHP从2个方面进行了研究 1)供应链管理:包括订单/计划,供应商管理和物流/仓储管理:关注于 提高交货率(D),均衡生产,降低整个供应链库存 2)制造生产流程:效率提升(C),缺陷预防(Q 企业流程 客群流程二发流程计理4.快应商)5制生6物成/(71销售管)B客户管 1.选定顾2设计开3订单 管理流程/产流程仓储管理)理流程 理流程 冲压 焊接 漆 总装 目录 1.SHP精益调研框架 2.SHP供应链管理的诊断与评估 3.SHP精益生产的诊断与评估 4.SHP精益准备程度的评估 5.总结 供应链管理的诊断与评估:供应链管理的五个核心流程 计划 采购 制造 交付 平衡整合的需 采购物料和服 生产产品以满 ·提供产成品以 求,制订最佳 务(获取资源 足计划的和实 满足计划的和 际的需要 满足采购、生 )以满足计划 际的需要; 典型地包括订 产和交付要求 的和实际的需 单管理、运输 的行动程序 管理、分销管 理等; 退货 有关任何原因退货产品的退回、接收处理 ·这些流程延伸到发送后的用户支持 SHP的供应链管理状态 产品供应策略 》集团供应链部门每月26日给出下个月的汽车产出月度指标,基于这个数据 分解B0M,计算出滚动的未来1个月的零部件需求并传递给供应商。 销售公司在订单管理系统中实时输λ4S店的实际车型的需求订单 工厂计划部根据订单系统的销售订单和供应链部门的月度指标排产。 生产周期(从焊接到总装下线)为3-—4天。冲压的批次通常为1000件(月 产量为4000-5000辆)。 主计划完成率接近100% 当前存在的问题为:1)供应链部门的订单发布后中期调整大,部分月份实际 产出和最初预测差异超过30%;2)实际销售订单的车型分配与供应链部门 给出的比例也存在较大差异。这2种情况都会使零部件库存增加或者迫使 供应商保持较多的富余生产能力。 SHHP的供应链管理状态 ■主生产计划及生产控制 生产计划每周3,6排出滚动7天的车型生产计划,这个计划通常比 较稳定 如果有303系列车型的订单,则集中排产生产。 MES系统正在导入过程中,预计11年初期正式上线 当前存在问题:滚动7天的车型生产计划常与集团供应链部给出月度计 划车型比例不一致,目前海景车型只有3种配置,没有自动档车型。 这种计划模式可以运作,当车型种类増加时,目前的计划流程会导 致非通用件的大量库存。 SHHP的供应链管理状态 零部件采购计划和入厂物流 》公司将零部件仓库租用给供应商,由供应商管理自己的零部件库存。 供应商基于华普的滚动计划安排生产并供货 零部件库存周转率4次/月,依然有供应问题导致的生产线停线 供应商自己雇佣笫三方物流送货给华普,通常是整车运输。导致较高的 库存。 》多数零件是采用纸箱包装 当前的问题:零部件库存较高,很多供应商来自浙江一带,为了节约运费 次运输整车零件;标准周转箱没得到使用,整体物流成本高 SHHP的供应链管理状态 仓库管理及上线物流 仓库09年实现了零部件库存管理从产品类型夺放到按总装使用地点的集 中存放,提高了效率 根据总装的需要,仓库从高位货架选料,拆纸箱并送货上线。 当前存在问题:內部用的周转箱也未尺寸系列化,标准化,影响摆放效率 大的料架设计不当,需要叉车送到工位旁,存在安全隐患;线旁的部 分料箱上缺少零件标识标签,会导致零件错用 无轱辘 1尺寸未系列化 只能 无法叠放 叉车上 2缺少标识 供应链管理成熟程度 未来 现在 跨企业协作 段3 一外部整合 IT和电子商务 段2 下的协作供应 内部整合 可的合作 链战略: 阶段1 确定共同的 整合协作企 功能性重点 连续测量企业 商业目标和 业的目标和 流程和数据 行动计划 跨部门和功熊 执行共同的 流程和信息流 实时计划 部门的资源 部门上的资源 决策,执行 管理 臂理 对顾客需求 绩效在功能 对绩效指标 做出反应 华普汽车的供应链信息共享处于第三阶段,而内部流程和管理处于第 或第二阶段,是改进重点。 目录 1.SHP精益调研框架 2.SHP供应链管理的诊断与评估 3.SHP精益生产的诊断与评估 4.SHP精益准备程度的评估 5.总结