目标与绩效管理(十).docxVIP

第十章考核管理员工管理强化管理 一.员工管理的导入 企业内部所有的事情都是员工具体操作的， 无论公司的计划如何好、目标如 何活晰，如果没有优秀的员工和具备执行力的团队，一切都是枉然。 需要强调的两个 均衡” 在员工管理中，我们首先需要再次强调均衡。这个均衡包含了两个方面： “权责利”的均衡 在企业管理中对丁 “权责利”应遵循不可分割原则，但是中国的企业管理往 往就违反了这种管理的原则，人为地把权责利分割开来，使之成为三个独立的东 西。中国企业中之所以会出现“五十九现象”、“褚时健现象”，其根源就在丁此。 “公司目标、团队目标和个人目标”的均衡 一个企业存在着公司、团队和个人三个目标群体，从理论上讲它们是不会完 全吻合在一起的。所谓管理就是通过管理系统把这三个目标系统最大程度地向中 间吻合，吻合的程度越高，中间的凝聚力、向心力就越大，执行力就越好，公司 的战略就越容易实现。 提醒您： 现在有一些管理课程一味片面地强调 个人的成功，而恕略了公司和团队的目标， 这是存在很大问题的.实际上，在企业管理 中首先要明确的目标是企业的目标，其次是 团队的目标，设后才是个人的目标，如臬我 们一天到晚把注意力都只放在个人的目标 上，就会很容易变成一个极度自私的人. 发展通路管理与职业生涯规划 发展通路管理与职业生涯规划是员工管理中非常重要的两个内容， 它们决定 了一个员工最终可能成就怎样的事业。 2.1发展通路的设计 在企业中，不同的员工专长和兴趣爱好是有很大差异的， 有些人适合走技术 的道路，有些人适合走生产的道路，有些人适合走销售的道路，有些人适合走管 理的道路，因此，在设计发展通路的过程就应该充分地考虑员工各自的特性和个 性。 通路设计的误区： 在设计员工发展通路的时候,最 大的误区在于用同F方法——加新 和升富来管理所有的员工，因为这种 激励方式并不是适舍于所有的员工- 2.2职业生涯规划 企业的每一个员工从探索期开始，经历职业的建立期、中期、晚期直到退出 期，都应该为自己设计出一个职业发展的规划。 而对丁企业而言，则更加有责任 和义务帮助其员工，尤其是一些关键的员工，来设计职业生涯规划。 5 ID 15 n 15 3D 35 4D 45 5D 55 dO S5 70 年龄 图7-1 职业生涯计划示意图 人力资源流程的四个环节 四个环节的内容 企业人力资源管理永远强调四个字的内容一一选、用、育、留，这也是人力 资源管理工作紧密联系的四个环节。 ＞人力资滉规别＞招聘 ＞人力资滉规别 ＞招聘及选拔 ＞绩裁评佶 ＞晋升和调配 ＞新员工培训 ＞培训和发展 ＞职业发展 留 ＞培训特遇 ＞报酬富理 ＞人员激励 ＞安全和保健 ＞员工关系 图7-2 人力资源流程的四个环节示意图 3.1四个环节的权重 从重要性的角度不应该按照图7-2中的顺序排列，正确的顺序应该是“留育 选”，最后才是“用”。现在有很多企业留用机制、育人机制、选人机制都不健全， 从而根本无法涉及到如何使用好员工。 留＞培训待遇＞报酬督理 留 ＞培训待遇 ＞报酬督理 ＞人员激助 ＞安全和保健 ＞员工关系 ＞新员工培训 ＞培训和发展 ＞职业发展 ＞人力滞源规划 ＞招膊及选拔 ＞绩散评估 ＞晋升和调配 图7-3四个环节按照权重的排列顺序 3.2员工需求激励模型 另外，在人力资源管理的过程中，我们还必须认识到不同的员工有不同的需 求，需要有不同的激励模型与之相匹配，需求的层次和激励的方法要求有效地对 应起来。 商级员工 8级员工 匚级员工。级员工 E级员工 生理需求 安全需求 r7 情感需求 r 1 尊重需求 自我实现需求 图7-4 员工需求激励模型 表7-1需求层次与激励方法对应 需求层次 正激励方法 负激励方法 物质的需求 薪酬及福利激励、期权激励 罚款 安全的需求 工作环境激励、职业生涯激励、培 训激励、安全退出 末位淘汰、层级 降级调整 情感的需求 关爱激励、信任激励、榜样激励、 宽容激励、工作多元化激励、期望 激励 / 尊重的需求 授权激励、参与激励、绩效考评激 励、竞争激励 / 自我实现的需 求 选拔激励、^升激励、使命感激励、 目标激励 / 企业员工岗位的确定 也正是由丁员工的特质存在较大的差异，所以企业在确定员工岗位的时候, 也需要遵循一个环环相扣的过程： 根据企业战略需要确定核心业务流程； 根据企业核心业务流程确定组织结构； 根据组织结构作出定岗、定编、定员； 根据定员需要作出员工任职资格标准； 根据任职资格标准作出员工能力模型； 根据员工能力模型作出岗位价值分析； 根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。 二.强化管理的导入 绩效考核之后的措施 优秀的管理要注重刚柔兼济，即所谓的“菩萨的心肠，金刚的手段” 。在前 面对考核认同管理的讲述中，我们提到一个原则就是员工不认同就不能