工程项目管理的“缺口”怎样堵.doc

项目管理的“缺口”怎样堵 工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。工程项目管理得好坏，直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。面对国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商咄咄逼人的发展，国有建筑企业扬长避短、加强项目管理水平势在必行。 　　当前国有建筑企业项目管理存在的“缺口” 　　这里所谓“缺口”，就是指与科学的管理原则方法、与优秀的国际建筑承包商和国内集体及民营建筑承包商相比较，当前国有建筑企业在项目管理上存在着重大欠缺，这些欠缺形同一道道裂口，致使不少应得的利润由此白白流失。审视国有建筑企业项目管理现状，这些“缺口”主要表现在六个方面： 　　揽管份量不匀。长期以来，国有建筑企业普遍把“揽活”摆到首位，在任务承揽上舍得投入、乐以重奖。面对建筑市场的迅速扩容，有的企业年任务承揽额在短短几年内从几千万、几个亿急剧攀升到十几亿、上百亿。同任务承揽的轰轰烈烈气势相反，项目管理的方法、技术、手段等缺乏足够的重视、投入和改进，不少企业既管不过来也干不下来，只有以包代管、一包了之。结果，项目管理严重失控，“揽到手的”不仅生不了财，反而成了沉重的包袱。 　　规范意识不强。项目管理失控在很大程度上就是项目管理缺少规范。现阶段，国有建筑企业总体处于由“人治”和“经验管理”向市场经济条件下现代企业制度、科学管理转变的过程中，唯上、唯权、唯人情关系等观念仍居主导，有章不循、行事随意等现象依然比较普遍，尽管有关项目管理的规章、标准、程序以及关于“制度”的制度比比皆是，但是由于这些“规范”本身的不规范性，以及“规范”的制定者、管理者、执行者对“规范”的习惯性漠视，造成“规范”效力大减，许多不该发生的“故事”也因此接踵而至，甚至恶性重演。 　　经济责任不清。项目管理失范直接体现为经济责任缺失。一方面，在目前国有建筑企业的项目管理体制中，多是一级项目部套着二级项目部、大项目部套着小项目部，不同层级的项目部分别隶属于不同层级的单位、对不同的层级单位负责而非对项目本身负责；另一方面，许多项目上了场、干了一半甚至快完工了，内部经济合同还没签；此外，项目人员变动频繁，往往一个项目还没完工，项目管理和技术人员已经换了几茬。诸如这些，都导致经济责任不好区分或者区分不明，最后只能是一笔糊涂账。 　　激励约束不力。受传统思维和现有体制、政策的局限，国有建筑企业不能很好地针对工程项目特点实施有效的激励和约束，或者放不开手脚“奖”，抹不开情面“惩”；或者重奖轻惩，有奖无惩，不及时兑现奖惩；或者因人而异，不一视同仁、公平奖惩；等等。激励和约束措施失当，使得项目管理的责任得不到适宜的体现，行为得不到应有的框定，功过得不到恰如其分的评判，严重挫伤了从业人员的积极性以及对企业的信心与信任，加剧了项目亏损、人才流失等状况的发生，产生了相当大的负作用。 　　一线资源不足。据国家统计局公布的数据显示，从2000年到2006年，内资企业（包括国有和集体建筑企业，不含港澳台和外商投资企业）自有施工机械设备年末总功率整体上升了53.3%，而国有企业却下降了22.5%；平均到每个单位，国有企业在此期间提高了26.1%，较内资企业26.3%的平均数低0.2个百分点；同时，国有企业该指标在内资企业中的比重亦由2000年的45.2%降到了2006年的22.9%。一些国有建筑企业施工机械设备水平下降；加之高素质的项目管理和技术人员流失严重、相当匮乏，自有施工作业层断档、几乎完全依赖“外协队”，致使国有建筑企业在很大程度上丧失了项目管理与施工的主动权。 　　成本控制不严。目前，虽然国有建筑企业大多已经建立了项目成本控制体系，但是有的仅停留在口头上、规定上，却没有落到行动中；有的算小账算不好大账，对人工费用斤斤计较，对物资材料设备等大头支出管理没有章法；有的施工组织不严密、施工风险预估不足，工期被动就搞突击，无谓地加大成本；有的项目施工管理大量外包，成本控制主体缺失；有的没有内部定额或定额不符合实际，成本控制的人为干扰因素多、标准尺度不好把握，缺乏权威性和可比性。管理体系不完善、功能发挥不正常，项目成本控制不住，现金流入不敷出，致使工程项目的造血、输血功能相当微弱。 　　造成国有建筑企业项目管理“缺口”的原因分析 　　国有建筑企业项目管理“缺口”原因是多方面的。从客观上讲，国有建筑企业的历史包袱、社会责任等等与国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商不在同一起跑线上；社会环境的巨变、市场竞争的不规范等又进一步加大了国有建筑企业项目管理的难度与风险。就主观而言，主要归于四点： 　　思维滞后于市场变化。国有建筑企业对国际建筑市场规则和风险的认识与了解不足，对前期国内建筑市场急剧膨胀所引发的各种问题缺乏预见，对近期国家宏观经济形势等方面的变化缺乏研究