建筑工程项目成本管理中存在的问题及对策.doc

建筑工程项目成本管理中存在的问题及对策 １ 工程项目成本管理中存在的主要问题 １．１ 企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制 任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程项目成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理拥有很大的权力，在成本管理及项目效益方面对公司领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目经理，没有形成完善的成本管理体系。比如有的工程项目，因工程质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使公司蒙受巨大的损失。还有的项目中技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目经理部节省了几十万元的支出，而项目经理部和企业认为这种情况是其份内的工作，不进行奖励，也不给予肯定，在一定程度上挫伤了技术人员的积极性，不利于项目经理部更进一步的技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。 １．２ 项目管理人员成本控制意识薄弱 在目前我国许多工程项目中，工程项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，管现场施工的只负责施工生产和工程进度，搞技术的只负责现场施工技术工作和工程质量，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作，管验工计价的只负责给协作队伍的验工，与材料、机械人员不进行认真沟通，该扣除的有关费用没有扣除或没有完全扣除，严重侵害了公司的利益，项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度，而不在落实和完善机制上下工夫。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，变相地提高材料成本，即使是材料在采购管理上没有一点漏洞，使用上没有一点浪费，成本还是降不下来。 １．３ 对工程“质量成本”的管理和控制认识不足 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的所有必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为预算合同成本（如正常人工、材料、机械费用等）、内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等五类。根据预算合同成本进行施工，在目前低标价中标市场状态下保证质量往往会引起预算成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来，不能单纯地把项目所有成本高归于标价低。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成无原则地大幅度提高工程质量，大大增加了提高工程质量所付出的质量成本，使效益不理想，企业严重亏损，资本积累不足。有的项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不好的影响。 １．４ 对工程项目“工期成本”的管理和控制认识不足 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的一个重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求，工期的改变往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够，项目经理部虽然对业主要求工期与合同工期有明确的要求，但对业主无端地改变工期引起的成本变化认识不足，对工期与成本的关系很少甚至没有进行深入研究，有时会盲目地赶工期造成工程成本的额外增加，有的无限制地拖延工期，造成工期成本的增加。 ２ 建筑工程项目成本管理的对策分析 ２．１ 建立完善的责权利相结合的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和机制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立，并形成一套完整的监督机制。 项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的领导核心，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定，给予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定的奖励或处罚去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无交叉重叠现象，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮现象，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，形成完善的责权利相结合的成本管理体制，充分调