商业银行客户经理制之探讨.pdfVIP

商业银行客户经理制之探讨 当前，商业银行的业务经营正面临日益严重的挑战，在内外 竞争的巨大压力下，迫切需要银行基层单位，优化服务方式，建 立以客户为中心的市场营销机制。实行客户经理制，对于保持和 发展良好的银企关系，满足企业多种服务需求,扩大金融业务， 使 基层行在竞争中赢得客户具有重要的作用。 一、实行客户经理制是当前竞争和发展的现实选择 受传统因素的影响，目前商业银行的服务方式仍按专业分类， 专业内部又分设内勤、外勤、经办员，这就造成对同一客户的不 同需求要有多个专业的人员去完成。由于分工较细，同一专业人 员对相关专业不熟悉，缺乏相同的工作目标，造成部门间不协作， 形成三大明显弊端：一是满足于柜台交易，缺乏相互沟通，使长 期交往的客户不辞而别而不知。二是服务无重点，使优质客户在 服务方面感不到优越，致使在同业竞争面前被别行挖走。三是服 务面断层，客户的金融需求越多，联系银行的部门就越多，手续 也越繁杂，降低了服务效率。这些弊端影响了银行整体效能的发 挥，直接的表现就是企业的市场拓展信息和金融服务需求不能及 时掌握，信息滞后，服务滞后，使银行在竞争中处于被动。 客户经理制作为一种以市场为先导，以客户为中心，以提供 金融多元化为一体的营销手段，有以下优点：一是有效增强竞争 能力。入世后，外资银行和国有独资银行间的竞争将首先表现为 1 对存款资源的竞争，特别是优质客户将成为竞争的焦点，现代商 业银行中的金融产品创新、金融理财技巧、金融营销等又与我行 服务手段不相对称，使我行庞大的服务网络、与众多客户间建立 的结算和借贷关系的现有优势难以发挥。而客户经理制恰恰迎合 了客户需求的新变化，一改过去服务分散、内部不协调的弊端， 服务重点由以产品为中心向以客户为中心转移，达到整体优势的 充分发挥。二是有利于提高工作效率。现行的按业务种类划分的 柜面式服务方式，信贷、结算、公存各自运行，服务分散，既容 易形成服务的重叠，缺乏系统性；又容易形成服务“盲区”，造成 关键环节的脱节。实行客户经理制，采取一岗多能，从结算、信 贷等不同角度与服务对象发展联系，不仅节省银行的人力资源， 也减轻了企业多方协调的负担，达到事半功倍的效果。三是有利 于及时掌握信息及时反馈信息。客户经理凭借与企业的全面联系， 能及时掌握其资金变动、资金需求、新产品的开发、市场拓展等 信息，一方面在服务过程中参与或掌握企业决策及经营，进行研 究，熟悉客户经营方略，不断推出适销对路的金融产品。另一方 面进行金融产品开发和营销，不断满足客户需求，并提供相应信 息为金融决策服务。四是有利于培养金融复合型人才。目前我行 人才单一现象比较普遍，熟悉相关专业的复合型人才缺乏，这与 商业银行的要求和竞争发展的需要不相适应。客户经理制的实行， 将通过有重点的培训和工作实践，使员工熟悉各类银行业务，增 强管理和协调及营销能力,为银行的长远发展提供后备力量。 2 二、客户经理制的模式及对实行客户经理制的构想 客户经理制最早是西方商业银行为适应市场和客户需求，借 鉴商业营销模式而推行的经营策略。随着银行商业化运作的逐步 深入，这种营销手段首先被沿海股份制或独资商业银行采用，并 对金融业的竞争和发展产生了积极的推动作用。其实现形式多种 多样，概括为三种：一是集中型管理模式，即完全意义上的客户 经理制。以支行为例，则需要对全行的内设机构进行彻底改革， 分设对公经理部和个人经理部，实行行长领导下的客户经理负责 制，而各业务部门比如营业厅只接受客户经理领导并按客户要求 办理业务手续。这种管理模式也可理解为将优质客户划分若干类， 所设的客户经理集中在二级分级，基层行按业务职责进行服务， 并在业务上听从客户经理。二是小组型管理模式，就是成立客户 经理小组，并由主管行长和承担客户经理职能的部门负责人组成， 负责若干客户经理部的日常工作，并负责营销及策略制定，合理 配置银行资源，指导客户经理工作，满足客户金融需求。其最大 优点是便于内部协调，统一目标制定和制定策略，提高工作效率。 三是分散型管理模式，就是将银行业务如存款、贷款、结算等按 类别进行分解，由各专业指定客户经理对有关客户进行服务。正 常情况下，对于客户的服务需求，客户经理有权跨专业协调。特