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如何玩转渠道利润的方法 ——如何制定一批商与二批商的利润空间 如果厂家不顾产品类型、市场目的、经销商消费者认知、竞争环境作用等诸多制约 因素，一厢情愿地设计所谓的“巨大吸引力”的利润空间来蒙骗经销商，最终将害了 制造商自己。 产品在渠道中是依靠利润推动的。但目前一些看似非常科学、完美、诱人的利润空 间体系，却出现了一些令人十分担忧的现象： 1．一批商、二批商均感到无利可图，没有积极性。 2．市场价格混乱，渠道管理复杂。 3．一批商跨区域销售，二批商跨区域接货。 4．区域内一批商之间为了争夺下游二批商，争先让渡利润空间给二批商，借以吸引 更多的二批商。 5．区域内的二批商为了扩大销量，争夺零售终端，而争先薄利降价操作，随意降低 自己的利润空间。 6．制造商精心设计的流通环节各层次的利润空间，化为纸上谈兵的虚设，根本无法 实现。 7．二批商没有利润，向一批商申请利润空间让步；一批商在层层让渡利润空间后， 只好在向制造商申请利润空间。 8．制造商眼看市场产品销量每况愈下，只好出台新的利润空间分配方案。 9．制造商几度降价， 以扩充流通环节的利润空间， 激励经销环节多销售本品牌产品， 而非其他品牌，但终因寡（制造商）不敌众（经销商）、囊中羞涩而痛失市场。 以上都是利润空间惹的祸。那么如何玩转利润魔方，合理设置一批商和二批商之间 的利润空间体系呢？ 首先我们要明白，一个利润空间体系不止是一个狭隘的价格差。它应包括价格利润、 返利利润、促销利润和奖励利润空间。我们要合理地制定流通环节中一批商和二批商 之间的利润空间，一定要综合考虑这四个方面。本次我们先来谈谈价格利润空间体系。 它是由价格级差而产生的利润体系，是一批商和二批商利润的主要部分。 随产品类型和生命周期变化 不同的产品，不同的生命周期，所产生的价格利润空间也有所不同。 1.不同的产品 一般来说，跟随型和长线型产品利润空间相对较小，创新型和短线型产品利润空间 相对较大。 比如，我们做一个长线创新型产品，那么一批商的价格利润空间可能较大，因为创 新产品必须先引起一批商具有较大兴趣，对他具有足够的吸引力，他才可能经销你的 产品，并把巨大的价格利润空间转化为具体的市场投入，以调动或激励二批商进行销 售，而这时二批商的价格利润空间要相对正常一些。 再如：我们要做一个跟随性的产品，那么，在区域内行业利润空间较一致的前提下， 要压缩一批商的利润空间，让渡较大的利润空间给二批商，确保二批商的利润空间一 定要比竞争产品给予的利润空间大。 因为跟随性的产品，只要二批商有销售积极性，就可达到紧跟目标产品的目的，销 售数量自然可观。在这种情况下，一批商无需投入太大的精力和开发费用，即使利润 空间较小，他也会愿意经营该跟随性产品。 2.不同的生命周期 产品导入期 导入期的产品销量可能会很小，渠道的单位产品利润空间要大，要吸引二批商有足 够的热情销售该产品。因为销售一件导入期的产品获得利润空间，可能等于销售几件 处于成熟期的同类产品的利润，但由于销售数量小，总体利润空间不大。 产品成长期 成长期产品的销售渠道畅通，销量快速增长，单位产品利润空间仍较大。由于销量 较大，这时一批商与二批商总的利润空间分别快速增长。 产品成熟期 产品成熟期的销量稳定且最大，单位产品的利润由于价格竞争成下降趋势，单位产 品利润空间随之减小。此时，销量最大，渠道总利润空间较大。 产品衰退期 产品衰退期的销量会逐渐萎缩，单位产品的利润空间随时间的推移或窜货砸价等原 因而变得非常小，加之销量的骤降，此时渠道总利润空间也较小。 不同的市场目的 挑战 要求价格利润空间具有挑战性，使渠道的单位利润空间较区域内同档产品平均水平 要高。 防御 要求价格利润空间具有区域内同档产品的平均水平，但要求销量较大，使一批商、 二批商所获得的总的利润空间较大。 赚钱 要求利润空间最大化。一般来说，渠道的单位利润空间要求较大，渠道总利润空间 要求也较大。 走量 要求价格利润空间不是很大，但单位利润空间相对稳定，渠道畅通，销量较大。 例如，我们要生产一种创新型的 8 度健胃保健型啤酒，目的是让经销商赚钱，那么， 在一批商和二批商之间的利润空间应设计为： 这里利润空间的大小还与具体流通环节上各梯级的价格有直接关系。一个终端价格 是同档次产品平均价格几倍的产