企业领导力培育与领导团队的建设.pdfVIP

企业领导力培育与领导团队的建设 中国企业未来战略目标及愿景的实现不能仅仅依靠企业家个人的能力，它必须要有一支 有远大抱负和共同目标追求的具有卓越领导力的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完 成。 中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋和君创业研究咨询有限公司总裁 一、新的市场竞争环境下中国企业领导人面临的挑战 过去，中国企业所面临的市场，更多的是一种机会主义市场，公平竞争的市场环境尚未 形成，竞争的游戏规则还没有确立。在这种市场竞争环境下，企业的成功主要是企业家凭借 个人敏锐的洞察力，很好的直觉和感知力，以及非凡的魄力和创新精神，抓住中国经济转型 过程中的机会，快速决策，运用独特的经营管理方式，使企业迅速做大。 随着 WTO 的加入，中国企业开始真正融入国际市场竞争环境，与狼共舞。企业也真正 步 入了一个国际竞争的深水区，不能再像过去那样摸着石头、靠着感觉过河，否则必然会被全 球竞争的洪流吞没。从企业自身的发展阶段来看，许多企业已经进入到二次创业时期，面临 组织整体效能低下、利益群体冲突等一系列问题与矛盾。这些问题和矛盾对企业家角色的转 换与能力的提升提出了新的挑战。从领导者角度来讲，需要完成从创业型企业家向职业型企 业家的转型。 从创业型企业家向职业型企业家转型，意味着企业家不再是企业的冲锋队队长、救火队 队长，而是企业的领航员和战略家；意味着企业家不再是孤独的斗士，而是一个管理团队的 领导者；意味着企业家不再是单一的凭感觉去抓机会，而是要在完成企业系统思考的基础上 去整合资源；意味着企业内在的变革与创新不再是企业家个人去推动，而是依靠从组织远景、 核心价值观到员工行为与理念的系统变革与创新。转型的核心是领导能力的提升与领导团队 的培育。具体说来，主要是实现四个方面的转型，注意三个方面的倾向，解决两个方面的融 合： 第一个转型：如何将个体的思维转化为组织的思维。即如何将企业家个人对企业未来的 前途、使命、内部的游戏规则等的思维真正在企业内部达成共识。中国许多企业，如《华为 基本法》、《新奥企业纲领》等企业文化纲领性文件的起草，实际上正是企业正在致力于实 现这种转型的体现。过去企业的发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里， 缺乏传递系统，使得上下之间难以达成共识，造成误解。通过企业文化纲领的提炼与梳理， 将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识。这是 一个权利智慧化的过程，是一个理念规范化的过程，也是一个企业行为规范化、员工行为职 业化的过程。企业更看重这个过程，通过这个过程，大家清楚了企业的发展方向，明确了企 业的使命和追求、企业内部的游戏规则及管理体系，这实际上是一个将个体的思维转化为组 织的思维的过程。 第二个转型：将个人的能力转化为组织能力。一次创业时期，企业家就是冲锋队队长、 1 救火队队长，身先士卒，凭借的是个人能力。企业二次创业时期，需要企业家依靠组织的力 量，整体反应的速度与执行力，获得市场的综合竞争的优势。这就需要企业建立理性权威， 开放权力结构，培育和引进职业经理人队伍。 第三个转型：将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情。企业的经营和管理就像一 个阴阳八卦，这两者之间要有一个平衡。管理要的是效率，经营要的是效益。有效率就必须 有秩序、有规则、有理性权威等；有效益就要有新的发展机会，就要有活力和创新。领导与 管理同样也存在一个阴和阳的关系。从阴的方面来讲，领导和管理是一门艺术，要有直觉思 维和质感，也就是要有感知力和洞察力；从阳的方面来讲，领导和管理是一门科学，要有理 性思维，要关注事实和数据，要进行结构化的系统思考。第二，作为一门艺术，更注重内心 世界的指导和沟通，需要对人性有一种体验和感知，要有人格的影响力，要有心理契约和自 律；而作为一门科学，更注重外部世界的指导，要有制度、规则、流程、技术、职务权威、 劳动契约和他律。第三，作为一门艺术，更注重先天素质加后天经历，更多的是一种个性化 与经验式；而作为一门科学，更注重专业化与后天培养。第四，作为一门艺术，更关注关系， 凭借情感，通过彼此之间达成共识形成心理契约；而作为一门科学，更关注边界和规则，建 立理性权威和协同。第五，作为一门艺术，更多的是发挥每个人的表现力和创造力，其核心 是机会的把握与基于活力的发挥；而作为一门科学，更多的要求