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企业管理制度制定原则 制度的 “铁 ”与 “活 ” 成功的管理， 必须建立一套 “人性 ”的制度，这套制度必须是 “铁的 ”和 “活的 ”。 所谓铁的， 就是不能变； 所谓活的， 就是要 “能动地参与 ”。它具体包括三个方面： （一）执行前的 “民主议事 ”制度，（二）执行中的 “调度听证 ”制度，（三）执行 后的 “问责赏罚 ”制度。 （一）执行前的 “民主议事 ”制度 所谓企业决策， 通俗一点说就是： 用正确的方法做需要做且能够做得到的事 情。需要做是前提，做得到是基础，用正确的方法是保障。而这一切都不能靠拍 大腿来决定。 决策一定是科学的， 错误的决定不叫决策。 决策的过程最好能符合 下面三部曲： 第一步，要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给 “组织会 议 ”商议（组织会议由组织层的干部组成），组织层要在两周内完成对建议的讨 论。讨论时要全面、具体，要进行对抗性的思辩，必要时应启动市场调查，论证 后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险 规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。 第二步，决策层接到该议案后，要在一周内做出是否实施的决定。决定实施 的，应拿出指导性意见：决定不实施的，应向组织会议说明理由，并由组织层向 建议人做出解释。 第三步，批准后的议案，交付 “调度会议 ”组织实施。调度会的负责人有决策 层指定，作为本案的最终负责人， 统一调配公司资源， 全权负责本案的执行管理。 在执行上面三步时， 要特别注意几个方面， 一是即便是企业老总的想法也只 是建议，也应该向 “组织会议 “提出，如果老总坚持要干，也只能通过自己的影响 力去征服组织层， 不能靠行政命令， 因为这件事总还是需要下面去执行， 下面讨 论的过程也是个理解的过程。再者，老总虽然有高度，却未必了解执行的难度。 二是在组织会议讨论的时候， 要实行会上讲话免责制， 鼓励干部敢讲话， 讲真话。 三是要在法定的时间内结案， 既不能久拖不议， 也不能久议不决。 对采纳的建议， 公司要给予建议人适当的奖励， 对未采纳的建议， 直属上级要给予建议人认真的 回应，以避免挫伤其积极性。 （二）执行中的 “调度听证 ”制度 执行的概念，在很多企业都是模糊不清的。通常的理解，高层做决策，中层 搞管理，底层抓执行。 这种理解已经害死了一大批企业， 且死后都不知是怎么死 的。企业和企业之间，资源大抵是相同的，但为什么有的搞得好有的搞得不好， 这就是资源的有效利用问题。企业资源的有效利用，构成了企业的 “执行力 ”。所 以，企业的执行力，其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的， 当首推总经理，所以，总经理应该参与企业的执行。 要提高执行力，许多企业都采用了会议解决问题的方式，但遗憾的是，多数 都 “有会无议 ”，没有捕捉到灵魂的东西。就如同任何一项有价值的工作，只要能 做到 “极致 ”，就一定会取得成就一样，管理工作也需要认真到极致才能奏效。针 对某些企业的具体情况，我认为可以实行《调度听证制度》。 调度听证，是指将涉及执行的所有人员，按照 “定性、定度、定时 ”的三确定 原则， 以会议的形式， 公开透明地予以确认， 并且执行情况要在下次会议上进行 听证。调度听证会的所有内容均记录在案，作为赏罚的依据。 调度听证会要定期举行， 最好每周举行一次。 调度听证会的主持人要有全局 意识，对公司战略成竹在胸，并且观察入微，心细如发，多谋善断，应有总经理 亲自主持。 （三）执行后的 “问责赏罚 ”制度 这是《调度听证》的配套制度。问责，是精神层面的诘问、责备；赏罚，则 是物质层面的奖励或处罚。如果没有 “问责赏罚 ”作保障， “调度听证 ”就会流于形