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微软公司目标管理  公司和领导者有了关注的目标之后,还要有足够的责任心,才能 把事情做好。微软公司要求每一个部门.每一个员工都要有自己明确 的目标,同时,这些目标必须是“SMART”的,也就是: □S–Specific（特定的、范围明确的,而不是宽泛的） □M–Measurable（可以度量的,不是模糊的） □A–Attainable（可实现的,不是理想化的） □R–Result－based（基于结果而非行为或过程） □T–Time－based（有时间限制,而不是遥遥无期的） 只有每个人都拥有了明确的目标,并可以随时检查自己是否达 到了预先设定的目标,公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和 工作热情。 微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的,即,每个 人都应当通过某种渠道,如公司的内部网站等将自己的目标公布出来 （当然,某些需要保密的工作目标除外）。这样,当某位员工对领导或 其他员工的工作方式不理解的时候,就可以去查看对方的工作目标, 以寻求最好的沟通和理解。 除了针对目标、结果的负责,公司更需要在决策方面有负责的框 架。微软的“决策制定框架”下,每一项重要决策都有一定的制定流 程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责 任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进 行核查.提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程 中,虽然复核者可提出反对意见,但审批者仍拥有决策的最终决定权。 有了这样的框架,公司的决策流程更加清晰,人员责任更加明确,决策 不会被轻易拖延或推翻,决策的效率也大大提高了。   7 月30 日，微软召开年度分析会，传递出了一个非常重要的信 号，即：放弃软件+服务策略，全面推动云计算的发展。 云计算是未来软件业的发展趋势，微软顺势而动，这可以理解。 微软为什么要放弃“软件+服务”的策略呢？ 微软为什么陷入困境？ 35 年来，作为世界头号软件帝国，微软一直主导着软件行业的 发展方向，一路凯歌，愈战愈强。然而，进入新世纪之后，微软虽然 每年还在创造着惊人的业绩，其创新成果则乏善可陈，这大大有损于 微软的领袖形象，甚至直接影响着整个集团营收的持续增长。 鲍尔默2000 年1 月执掌微软帅印，当时微软的市场资本总额约 为6000亿美元，而今，微软的资本总额已经大幅下降为2300亿美元。 十年时间，微软的资本总额损失一半以上，这是所有喜爱微软的人都 不愿意看到的结果。 事实上，微软最近几年的经营状况很不好，甚至陷入一种非常尴 尬的困境。 一直以来，支撑微软这个庞大帝国的坚强柱石是Windows 和 Office，但是，这两大核心收入源已现疲软态势。由于互联网的快速 发展，基于网络的应用软件层出不穷，应用开发商对Windows 的依赖 大大降低，因而，Windows和Office 市场占有率近几年不升反降。 由于谷歌推出了基于云计算的在线办公软件 Docs，而且提供免费服 务，这对微软的Office 形成了强烈冲击，Office 虽然还在统治着传 统的办公桌面，但在网络办公平台上渐渐失去了主导地位，许多企业 用户开始放弃微软 Office，而转投Google Apps。Windows 和Office 的收入面临巨大挑战，微软的压力之大可想而知。分析人士甚至认为， 由于Windows 和Office 等核心业务逐渐丧失竞争力，微软当前的业 务模式在未来几年内可能彻底崩溃。 此外，微软近十年来一直努力耕耘的娱乐和手机，也是力不从心。 微软手机软件在众多对手的挤压下，市场占有率下滑了 7%，而苹果 的iPhone 和谷歌的Andriod 却分别提升了15%和10%，此消彼长，微 软徒唤奈何。至于游戏机和机顶盒，则几乎成了两个鸡肋，离当初微 软追求这两个宝贝的梦想渐行渐远。 一个极度辉煌的软件帝国，为什么会陷入如此困境？不是微软不 够强大，而是对手太厉害了。而且，微软内部的管理机制也显现出了 令人诟病的弊端。 微软前副总裁迪克·布拉斯认为，微软从未形成过一个真正的创 新体制，实际上形成了一种扼制创新的体制。比如，研发理念过时， 注重利润丰厚的软件开发，不愿涉足风险较大的硬件业务。另外，微 软对时机的把握不够精确，例如，推出网络电视的时机过早，推出音 乐播放器的时机却又太晚。 由于内耗严重，扼