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（六西格玛管理）建立六西 格玛框架 建立六西格玛框架 (发表日期： 2004 年 09 月 29 日) 发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键于建立实施框架。 SarahFisterGale 著 以往的质量管理计划虽然广受吹捧，号称能够为企业带来革命性的成果，但利润的影子仍没 见到，它们便早早淡出了 舞台 。只因为，它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去 维护。 如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。 和其声名远扬的前身 全面质量管理壹样， 六西格玛专注于识别、量化且且去除业务流程中的错误。它的独特之处于于它实现目标、获 取成果的途径。它不是单纯地于生产或交易环节中附加上质量审查这壹关，而是完全改变业 务运作的方式。企业于选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计 工具做出科学的论断。 企业通过实施六西格玛，识别出能够进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的 评估标准。如果你知道如何鉴定且评估六西格玛项目，就能够解决企业运营中的真正难题， 你的努力就会取得成效。 上下动员、人人参和 从壹开始，六西格玛就和其他质量管理计划划清了界线，因为它不是给早已不堪重荷的管理 者增加新任务，而是于公司里设定了专门负责六西格玛的职位。那些被选做 黑带 （BlackBelt ）或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作， 而是全力承担起六西格 玛项目领导者的职责。他们壹般均要接受长达四个星期的强化培训，学习以事实为依据的统 计办法，用以鉴定六西格玛项目、减少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的） 。 但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训壹 小支专家队伍， 然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。 六西格玛的成功， 需要公司每 个员工的参和。 六西格玛是壹种企业文化上的转变（文化变革） ，它要求领导者改变管理方 式。本西尼补充说： 他们必须放弃根据自己的经验和资历、 而非硬性的统计数据做决策的做 法。 本西尼说， 所有层级的员工均必须接受这壹管理哲学， 且且承认这就是公司业务运作的方式。 为了于整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。他们必须通过培训学会如何和 员工沟通六西格玛，且回答组织其他成员提出的问题。然后，组织其他成员应该接受壹个基 本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。 BMG 是著名的六西格玛管理咨询公司， CEO 兼总裁西尔弗斯坦（ DavidSilverstein ）认为， 最重要的是，人力资源团队应该从壹开始就参和其中，打造壹个支持企业引进六西格玛项目 的基础架构。 人力资源部门必须于项目的策划过程中发挥重要的作用。 因为促成六西格玛文 化变革的，正是由人力资源部门打造的基础架构。 西尔弗斯坦说，于企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决。例 如，你要为黑带撰写工作说明书， 确定他们的薪酬， 设定他们的选择标准以及职业规划方法。 你仍需要打造且实施壹个沟通战略，让全公司均了解六西格玛的不凡成就。培训部必须计划 好对员工进行六西格玛培训。开始的时候，大多数公司均把黑带的培养工作外包，可是于俩 年之内，他们通常均会转向内部培养。这就意味着培训部必须于短时间内确定讲师，且为其 提供支持。 到目前为止，仍没有壹本书或壹门课程是有关人力资源部门如何于六西格玛项目中发挥作用 的，但他们真的非常需要支持和指导。 西尔弗斯坦说： 人力资源部门控制着公司的历史和文 化，他们是六西格玛的支持体系中至关重要的壹部分。 很多组织均借助六西格玛获得了巨大的成功，不仅解决了很多人力资源上的问题，也解决