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知识,通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用,使企业获
得超越其它竞争对手的持续竞争优势的独特能力。 核心竞争力就像支撑企业成长的根, 它将
战略性资源像养份一样,向多元化、一体化、战略联盟等企业的树枝、树冠传送,保证企业
能够不断发展成长。
并且竞争的全球性、激烈性,以及资源的稀缺性,限制了企业发展多种能力的可能,大
量的全球性企业正开始收缩业务范围, 突出核心业务。 这种调整的趋势正顺应了核心竞争力
理论的“归核化”潮流。归核化是马基兹于 1990 年在哈佛学院的博士论文《多元化、归核
化与经营绩效》 中提出的概念。 归核化经营即企业将多元化经营中的弱势业务或损害企业价
值的部分予以剔除, 使企业在适应不断演进的企业内外部环境的同时, 具备把握未来市场 (产
业)的创新能力, 并将企业的资源和能力用于尚处在发展中的主营业务和价值创造方面, 借
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此提高企业经营管理效率,建立企业持续成长优势,降低企业风险的经营战略。
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表 2:“多元化”回归“专业化”
公司名称 目前主要业务 曾涉及过产业 归核化过程 当前状况
波 音 飞 机 制造民用飞机 家具、 澡盆、 留声机、 卖掉其余产业 世 界 最 大 民
公司 快艇、养殖土豆等 用飞机公司
奔驰公司 汽车制造 收购丹麦福克斯飞机 连年亏损, 卖掉 世 界 著 名 汽
制造公司,涉足民用 福克斯公司 车制造商
飞机制造业
诺 基 亚 公 电讯行业 轮胎、彩电、发电设 卖掉其余产业 手 机 产 量 占
司 备等
全球 24%
(数据来源:胡小娟 多元化太多太远 《互联网周刊》 2003 .5.16 )
所以随着这种“多元化”向“归核化”转变的方向,策略性外包应运而生。企业应首先
确定自己的核心业务和核心竞争优势 , 通过策略性外包将非核心业务剥离, 把企业内部的智
能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上 , 从而确保企业能够把更多的资源和精力投入
到核心业务 , 创造核心优势 , 提高企业的核心竞争力。
2. 价值链理论
美国管理学家波特( Michael Porter )将企业一系列互不相同但又关联的动态增值活动
描述为一条 “价值链”。价值链分为两大部分。 一部分是企业的基本增值活动,也即供应链,
供应链涵盖整个物流的从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程, 是
直接为顾客创造价值的活动。另一部分是辅助性增值活动,包括组织建设、 人事管理、 技术
开发和采购管理等。 价值链的各环节相互联系 , 相互影响 , 每个环节的运行质量直接影响到其
它环节 , 从而对整个价值体系产生致命的影响。
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根据波特的理解,企业的竞争优势来源于三个方面
(1)价值活动本身。价值活动是构筑竞争优势的基石,各种不同的价值活动对企业的
成功都是必须的, 但是确认那些对企业竞争地位有重要影响的价值活动显得极为必要。 因为
对企业而言在重要价值活动 基础上建立和强化竞争优势才能获得成功。
(2)价值链内部联系。价值链不是一些独立活动的简单累加,而是由相互依存的活动
构成的一个系统。 基本活动和辅助活动之间存在着必然的联系, 这些联系是某一价值活动进
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行的方式和成本与另一活动之间的关系,竞争优势正来源于此。
(3)价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与
供应商、 渠道价值链和买方价值链之间。 它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各
种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。
现在企业间的竞争体现在价值链的竞争上, 所以企业的竞争优势来源于企业的价值链的
建设,价值链上的弱势环节会影响企业的整体竞争力。 但没有任何一家企业能把所有业务都
做好, 寻求在价值链上的企业合作, 建立一条经济利益相连、 业务关系紧密的资源优势互补
的行业价值链, 确保企业在价值链上的持续的竞争优势, 是企业战略选择所要考虑的首要问
题。策略性外包能够使企业将资源集中于自身擅长的重要环节, 把弱势环节交给专业化企业
来完成 , 从而提高企业价值链的整个活动质量和竞争力,保证企业的竞争能力。
3. 比较优势理论
18 世纪末, 英国大经济学家李嘉图提出了 “比较优势理论” 。该理论认为 : 一国与他国相
比有相对优势 , 并实行专业化生产 , 无论与他国相比是否有绝对优势 , 该国总可以通过贸易获
利。比较成本理论比绝对成本理论更为全面、 深刻地揭示了国际贸易产生的根源, 强调不同
发展水平的国家 都能从国际分工与国际贸易中获益。一国应找出自己的优势最大或劣势最
小的产品来生产和出口, 而进口自己不具备优势或劣势最大的产品。 如果每一个国家专业化
于生产它具有比较优势的产品, 那么贸易对两个国家都有利。 比较优势理论规定了不同地区
或国家进行专业化
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