研发重点项目管理新规制度.docVIP

研发项目管理制度 1、目标 为建立适应市场产品开发激励机制，加紧产品开发速度，充足调动研发人员主动性和发明性，提升企业产品质量，特制订产品开发项目管理措施。 2、适用范围 本措施适适用于企业产品开发项目。 3、项目责任人和项目小组设置 3.1 项目责任人 项目责任人，负责项目标组织、计划、实施及控制过程，以确保项目目标成功实现，项目责任人是项目管理关键。项目责任人由企业主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目责任人责任 确保项目目标和企业经营目标相一致； 对企业分配给项目标资源进行合适管理，确保资源充足利用； 负责策划项目具体工作计划； 负责项目标技术工作，包含产品和工艺方案确实定、文件校对、各阶段评审、多种新品资料准备等； 按项目具体工作计划组织实施，对项目标总体进度负责。 3.1.2项目责任人权力 有权指挥项目小组组员完成和项目相关工作； 有权协调项目实施过程中碰到问题； 有权对项目包含到各部门提出考评提议； 有权制订项目奖励分配方案。 3.1.3项目责任人应含有素质 有管理经验，是一个精明而讲究实际管理者； 有个性魅力，使项目组组员愉快而有生气； 有全步骤丰富工作经验； 含有发明性思维； 含有灵活性，同时含有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组组员由项目责任人和研发副总提名组成，可包含技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理三个阶段 4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目标确定需包含以下内容 项目目标陈说 （对项目交付结果、工期、预期成本或人力进行高层次描述） 项目回报（包含商业案例或投资分析回报） 使用中信息或用户需求 对项目范围进行定义，列出全部预期项目结果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其它项目标依靠 高风险、所需新技术、项目中重大问题 4.1.2项目计划 进度控制关键是监督进度实施情况，立即发觉和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度改变原因、项目进度变更对其它部分影响原因、进度表变更时应采取实际方法。 项目开始后项目责任人要建立一个 “工作日志”，完整、正确统计自己时间是怎样花费掉。在条件许可情况下，团体组员全部要养成写“工作日志”良好习惯。对于有些问题，不能靠回想来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大不一样，甚至有时会完全不一样。在通常情况下，每七天项目责任人要向技术副总汇报一次项目进展情况。统计时要注意三点：一是时间间隔不要太短，预防产生负面效应；二是不要在一个时间周期结束以后再去填写，预防统计结果带有欺骗性；三是统计“工作日志”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。 4.2产品设计可开发及确定阶段 研发设计过程控制是项目管理中最难、最关键部分，它包含产品研发全过程，具体有决议评审点设置、计划修改、项目汇报、项目测评等。 4.2.1阶段决议评审 评审内容包含产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术处理可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评定，和后续产品计划（包含物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。 4.2.2项目计划滚动 项目计划滚动操作过程； 评定项目组计划延迟，依据标注配合点通知调整相关计划，判定对项目总计划影响； 评定项目总计划延迟，要对项目总计划进行修改，向企业高管或技术副总提出申请； 全部滚动后计划要和真实工作进度相吻合，并符累计划制订要素，满足完整性、层次性和合理性要求； 用各层计划统计测评来牵引计划实施和滚动。 4.2.3项目例会 自上次项目例会以来关键成就； 项目标进度情况； 重大问题及行动计划； 向企业领导要求特定援助，和向企业内部任何职能部门要求特定援助； 下阶段工作计划； 决定下次回顾检验会召开时间。 4.2.4项目标质量控制 制订质量确保计划； 标准设定和严格规格更改控制； 对开发全过程需求、规格和配置监控； 阶段技术评审－规格和方案评审、概要设计评审、具体设计评审、单元测评评审、样机评审； 系统测试、一致性测试及可生产性验证； 4.3反馈、评定和纠正方法 在项目完成产品挂网试运行以后，项目责任人要亲密关注现场装置运行情况。产品运行一段时间后项目责任人必需去用户单位对用户作一次回访，调查用户对产品使用情况，立即掌握用户提出新要求和意见，要立即发觉问题并拿出对应整改方法，使产品能够得到连续改善。 4.3.1项目责任人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得开发结果，并对整个开发工作各方面作出评价，其内容包含以下多个方面： 项目进展整体情况 产品质量及开发方法 文档完成情况 取得经验及教训 4.3.2项目测评 　　项目完成后项目责任人提出申请，由企业组织人员对该项目作整体测