研究应用开发组织管理新规制度精细版.docVIP

研究开发组织管理制度 为规范企业新技术研发、技术创新工作，加强企业项目开发和技术创新能力，应用高新技术提升企业整体市场竞争力和经济效益，加强科技项目管理，使企业科技项目标管理工作制度化、标准化和科学化，实施企业“科技兴企”关键决议，依据企业具体情况，特制订研究开发组织管理制度。 总则 约束范围 本制度适适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产研发项目。 职责 企业研发项目实施统一归口、分级分类管理体制。 一、技术研发部作为管理企业科技工作综合职能部门，在企业领导下，负责企业科技进步和工作管理。关键管理以下职能： 落实实施党和国家相关科技工作方针、政策和企业发展目标；组织提出企业科技发展计划和和之下对应配套实施措施。 组织企业年度科技计划及费用预算编制，组织年度科技计划实施、考评、评审、验收等管理工作；负责协调和管理政府下达科技计划项目；负责企业科技项目管理。 负责企业科技结果、科技统计及科技档案管理；负责企业知识产权和科技结果申报和管理，组织企业科技活动绩效评价和考评，组织各类科研奖励评审，提出奖励意见。 负责组织重大技术引进项目、重大技术改造项目等前期技术论证和评定。 负责企业参与各类协会、学会等日常管理；负责企业技术实施日常管理工作；负责组织开展对外科技交流等活动。 二、财务部作为研发活动关键参与部门，应该主动配合技术研发部开展研发经费统筹管理工作，关键管理以下职能： 负责审核技术研发部年度研发经费预算，给出研发经费预算评价上报企业领导。 负责监督研发经费使用情况，定时上报企业领导。 负责参与编制年度研发经费计划。 三、生产部作为企业生产活动主体，应该主动配合技术研发部开展研究开发和科技创新具体实施工作，关键管理以下职能： 1.负责搜集生产过程中碰到各类难以经过通常手段处理技术问题，包含工艺、设备、产品质量等，立即向技术研发部汇报。 2.负责为技术研发部开展科技活动提供帮助，包含必需人员、必需设备；为技术研发处于小试或中试阶段项目，提供生产支持。 研发项目标组织和管理 立项程序 项目标立项通常程序为：项目调研、编写项目立项汇报、项目评审、项目立项。 项目调研 1、项目调研工作由技术研发部完成。 2、项目调研关键任务： （1）、论证该领域技术（产品）技术发展方向和动向。 （2）、论证该领域技术（产品）市场动态及发展该领域技术（产品）技术优势。 （3）、论证发展该领域技术（产品）资源条件可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 3、项目调研结束，技术研发部提供项目立项可行性研究汇报或立项申请汇报。该汇报应包含（可依据实际情况调整）： （1）、项目概况，中国外同类研究情况（包含技术水平）； （2）、市场需求、经济、社会、生态效益分析； （3）、关键研究内容、关键技术； （4）、预期目标（要达成关键技术经济指标；知识产权申请情况）； （5）、现有技术知识产权情况及自主知识产权拥有设想； （6）、已经有条件分析（包含原有基础、技术力量投入、科研手段和研究结果生产或应用去向）； （7）、实施方案（包含进度安排）； （8）、项目预算（包含经费起源及用途）； （9）、估计项目关键参与人员及其简历。 项目评审 1、技术研发部提交《项目立项可行性研究汇报》或《项目立项汇报书》由企业组织评审会完成审查。 2、评审会由以下人员组成：总经理，技术总监，研发部经理，技术部经理，技术骨干，财务部门责任人等。必需时可外聘教授担任顾问。该评审委员会实施选举评审责任人制度，包含技术研发项目管理全部文件必需取得多数评委经过后由责任人签字方可生效。 3、审查经过项目方可立项并进行下一步实施。 项目实施 1、企业技术研发部负责组织相关部门进行开题论证并编制 《项目立项汇报》或《立项申请汇报》，经相关部门会签、技术研发部经理审核后，报总经理同意实施。 2、开题论证时应确定一名项目组长，组成一个结构精干项目小组负责项目标开发，中途不得随意变更。 3、项目组长不得兼任两个以上（不含两个）科研项目。相同条件下，项目组长优先由各级技术骨干担任。项目组长应含有以下条件： （1）、在本专业领域有较高理论技术水平和较强组织协调能力; （2）、70%以上时间投入本项目标研究和组织管理工作; 4、项目组长应推行以下职责： （1）、负责科技项目实施，制订实施方案，确定技术路线，组织并参与关键研究工作； （2）、负责组织科技项目需工作材料编报，并向技术研发部汇报工作； （3）、负责科技项目实施过程中知识产权、保密、技术资料归档和对外协作管理等工作； （4）、根据相关要求使用科技项目经费； （5）、负责项目组组员推荐和管理； 5、项目组关键组员一人最多同时参与两个课题。每个课题参与人中标准上不多于11人， 类科技专题每个课题参与人员标准上不多于15 人。