海问—广州杰赛—一部：刘总.docVIP

一部：刘总 85年进7所，一直在这个部门，从承包到事业部。 一部主要的工作是系统肌成，有很多协同，与其他部门之间的协同很少。01年是比较特殊的一年。四五部合并到了洋部。业务扩展了。业务组合改变了，为了心得发展方向作乐一些调整，有历史问题，合并完了到了6月份，销售合同有1000万，由于改制的问题，岗位调整，涉及到几个老总位置的安排，；今年目标是 2500万，到现在才作了500万，这种行业预算与结果不准确。主要在功用事业的行业，战线比较长，每年的预测不符合也是在做财务预算很头疼的问题。现在开了一种新的业务发展方向，简单点，四大方向: 自动化系统（数据传输、系统软件）在环保行业、供水行业。环保行业是国家的重点发展项目，主要是系统，不做仪表，主要是代理。另外是安全防范系统（做些专业的客户）。 组织结构：基本上是办公司、市场部、系统集成部、综合部、生产部、开发部。所有员工一共有70人。做系统几成市场竞争比较低，毛利率在35%左右。每个部门基本上是经理与副经理。 分配方式是否合理：这种框架比较好操作，但是有很大的压力，最讨厌的是工程公司如果按照15%的情况来做，是发不出工资的，有的只能拿到30%预副宽，有的要自己携资进入。没有前期工程的连贯，所以财务报表就不好看。如果做顺了，整个报表才回平稳。 竟针对手：规模都差不多，出名的有些有北京的公司有总报项目的权利。一部的长处在无线的遥测遥控。无线这一块容量小，项目不够大，需要的项目多。另外一个发展是信息话的建设，有好几个声的政府网络以及部委网络建设。如果这方面能切入进去的话，软件业务可以发展。 对下属的薪酬和考核标准制定：通过公司的批准有自己制定。与工作量有所挂钩。一个企业对薪酬的设计很头疼。原来的岗位有重叠，原来准备三个部门的员工重来但没有实行。60%以上为本科生，不能完全与业务两挂钩，基本上是一个大锅饭的状况，还要有技术储备的问题。 工资制度：基本工资+效益工资。生产部与业务量挂钩，工程费用总承包，节省的作为补贴。开发方面与后勤是固定的岗位公司，公司如果达到了要求，就会有奖金。每个部门的工资结构是一样的，差别不大，应此对好的员工极力不大，骨干与骨干之间差别很大。 收入水平与社会上其他公司相比：技术人员的平均水平在3000-4000块左右，骨干可以达到5000，比较起来相对较低。饿不死，但撑不了他。开发部的新抽怎么设计是一个应该考虑的问题。 接塞在新抽上没有一个框架，如果业务大不到一定的水平时，15%的销售总额为人员工资。与公司的规模有关系。管理成本相对高一点。 管理层持股：可以推行，公司现行的体制是房子也没有了，如果没有持股的情况，新进的技术人员不容易保持。从部门的角度来将还是有些办法来稳住一些骨干，不外乎。 股份：对我来说既是对以前的成绩的认可。对我来讲对半开都没有问题。做为个人来讲，一次性地给最好。对于大部分员工想在一个公司呆下去是不可能的。 花多少钱能承受：我估计骨干不太愿意。但是国有资产是不能流失的。都不愿意掏现钱，按照目前的这种薪酬状况，掏钱也不容易。目前来讲公司也不是著名的公司，宁愿要干股。私人公司的诱惑力在这里。 公司有新招聘的一些高素质人员怎么办？新招的人才能呆3-5年就不错了。跨越式还是有可能的，有可能作的很大，也可能作得很小。 对项目开发人员的激励力度够不够：有倾斜。按照回款率的情况来付给签单人。 可以部门人员持股：只能到技术骨干，级别在总经理与副总经理下一级。