改制汇报提纲020.docVIP

改制汇报材料 集团现状和改制改制的必要性 集团现状 组织结构 哈尔滨焊接研究所 哈尔滨焊接研究所 沈阳铸造研究所 郑州机械研究所 武汉材料保护研究所 北京机械工业自动化研究所 北京机电研究所 机械工业第一设计研究院 中机生产力促进中心 机械工业工程机械军用改装车试验场 直属单位 机械科学研究院 机科发展科技股份有限公司 控股公司 管理部门 人力资源部 财经审计部 行政事务部 企划管理部 北京机科易普软件技术有限公司 科技发展部 机械工业档案馆 物业中心 其他单位 党群工作部 人员情况 截止2003年12月，机械科学研究院人员总数7350人，其中：在职员工4167人，离退休人员3053 人；内退及其他非在岗人员130人。有院士4人，国家有突出贡献的中青年科技专家20人，享受政府特殊津贴专家262人，省部级有突出贡献专家53人，部级青年专家32人，研究员级高级工程师354人，副高级职称人员898人；专业技术和管理人员2963人，其中：工程类技术人员2487人。 资产财务状况 截至2003年12月，机械科学研究院共有总资产16.8亿元，净资产（所有者权益）5.2亿元。 2003年实现主营业务收入8.7亿元，实现净利润3850万元，新增科研经营合同额13.5亿元，资产保值增值率108.6%，完成科研成果73项。 2003年实现净资产收益率7.7%，总资产报酬率2.85%，主营业务利润率13.24%，总资产周转率0.6次，应收账款周转率8.62次，资产负债率67.44%。 改制的必要性 发展战略和方向不够明确和清晰 99年以前，机械院以及各直属单位均为事业单位，尽管90年代科技体制改革以来形成了一些产业，但规模较小业务分散是其最大特点，长期以来基本以事业费为生。由于单位性质所决定，不需要制定发展战略。99年转企以后，尽管名义上是企业，但实际上依然是事业模式运作，五年的过渡期某种程度上延缓了企业机制的转变，作为企业生存和发展的战略没有得到应有的重视。所以，机械院转制五年来一直没有认真研究发展战略问题，发展方向一直含糊不清，考虑较多的是各个业务单元的生存问题。在2000年前后组织制定了一个机械院五年发展规划，但内容也仅限于技术发展层面，可操作性很差，对指导企业发展意义不大。 业务种类多，科研、产业和行业服务界限模糊，定位不准。 长期以来，由于缺乏战略指引，集团的控制力非常薄弱，各个业务单元根据市场导向自由发展，自觉不自觉地形成了目前所谓的“技术扫描式业务”。目前集团大概拥有60多个业务，业务集中度大部分低于50%。同时由于长期的课题承包制运作机制，形成研发中有产业，产业中有研发的馄饨局面，课题组长既是市场人员，又是研发人员，也是产业工人。结果是研发没有像样的研发队伍和研发成果，产业发展不能上规模上水平，行业资源大量浪费，严重制约了企业发展和经济水平的提升。 结构单一，90%以上为全资子企业，融资和发展受制约。 目前机械院十家子企业中，有九家是100%的国有股权，一家控股公司的控股比例为89.09%，产权改革严重滞后。由于股权结构单一，再加上由于历史原因造成收益权落空，发展资金严重受阻，长期以来只能依靠自我积累缓慢发展。 集团管控模式不健全，决策权、收益权难以保证。 由于历史原因，机械院集团是一个特殊的企业集团，某种程度上来说是一个行政捆绑式企业集团，母公司对子公司的管理严重不到位，除人事任免权以外，作为出资人代表的院集团决策权和收益权处于缺位状态。 改制历程回顾 针对以上多方面的问题，新一届领导班子自2002年上任以来，本着负责任的态度，坚持“以人为本”的指导思想，积极思考，认真策划，谋求发展。 2002年组建成立了控股公司“机科发展”；将原院本部的行业力量进行整合组建了“机械工业生产力促进中心”，并模拟企业运行；将工程机械军用改装车试验场重组并按照模拟企业运行；调整院职能部门的管理职能，由原来的管理院本部为主调整为集团管理为主。至此，机械院集团管理架构基本形成。 2003年，在2002年工作的基础上，进一步调整工作重心，以“规范管理，建立运行机制；重点突破，夯实发展基础”为年度工作目标。经过长时间思考和讨论，决定启动公司制改革工作，并与8月份召开了年度改革工作会议，统一思想，明确目标。9月份下发了改革的第一份正式文件“机械科学研究院直属单位实施公司制改革的指导意见”。 2004年，进一步深化改革将作为年度的主要工作，确定了“一个基础，三条主线”的年度工作目标，即以保持技术经济稳定发展为基础；积极推进公司制改革；制定发展战略，明确发展方向；加强制度建设，建立与现代企业制度相适应的运行机制。6月份下发了“机械院公司制改革实施细则”，7月份全面启动集团发展战略的制定工作，8月份启动北京地区资源整合工作，并下发了“机械院北京地区资源整合实施意见”