岗位分析及薪酬设计实施办2.docVIP

PAGE 1 PAGE 13 三联家电薪酬福利、绩效考评设计实施方案 前 言 薪酬福利是员工从事劳动或工作的物质利益，与员工的切身利益密切相关，是影响和决定员工的劳动态度和工作行为的重要因素之一。同时，对于企业来说，薪酬福利作为一种成本，与企业的经济效益密切相关。在发达国家，薪酬福利在企业成本中所占比重相当高，在人力资本集约型的行业，如教育和咨询企业，薪酬福利可以占到企业成本的80％以上。薪酬福利的增加可以直接导致企业利润的下降，而薪酬福利的减少或原地不动又会影响员工的生活，进而影响员工的工作积极性。因此，建立行之有效的薪酬福利制度，科学合理地确定员工的薪酬福水平，以保证企业获得良好的经济效益，保证员工的物质利益，激发员工的工作积极性，吸引和稳定高质量的员工，成为现代企业人力资源管理的一个重要课题。 经过十几年的创业和扩张，三联家电已进入平稳发展时期。根据企业阶段性发展目标，在创业期，我们实行的是分配向经营一线倾斜的分配政策，在扩张期，我们实行的是分配向采购及销售人员倾斜的政策。在薪酬体系上，我们也先后经历了资格工资制、职务工资制，这些分配政策与分配制度在企业发展过程中起到了重要的推动作用。 进入新世纪以后，随着国内外竞争环境的急剧变化，特别是随着中国加入世界贸易组织，国外商业企业大量拥入中国，国内商业企业在人才、经营理念、管理技术等方面面临着巨大的竞争压力，国外商业企业绝大多数都实行本土化管理，必然掀起一场对人才的掠夺战。因此，建立一种对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬福利制度与绩效考核制度，成为当务之急。 第一部分 我公司薪酬福利、绩效考评现状及改进的必要性 一、目前我公司薪酬福利及绩效考评体系存在的问题 1、目前我们采用的是是职务（岗位）工资制，各岗位没有进行明确的岗位描述，岗位责权不清，且没有制定统一的岗位评价标准，各岗位孰重孰轻，每个人看法都不一致，导致部分员工过高估计自已的岗位价值，过低估计其他岗位价值，心理上产生不平衡的感觉，影响工作积极性。 2、现行工资标准分为公司负责人、中层干部、管理及工人、专业技术人员四大系列，每个系列分为23级，没有界定每个岗位工资标准的上下限，导致各岗位人员工资只升不降，并且由于缺乏合理的调薪标准，使 “岗变薪变”得不到真正落实，工资的刚性造成人工成本上升。 3、由于缺乏必要的市场调查，导致公司某些岗位工资与市场价格背离。岗位价值与劳动力市场价值不符，使该走的人不愿走，该留的人留不住。 4、缺乏制度化、流程化的调薪、晋升、辞退机制，管理上缺乏统一标准，且对各单位的监督力度小。因各岗位没有规定工资的上档与下档，上级主管在给员工调薪时无据可依，仅凭感觉或与其他部门及人员的比较调整，随意性很大，也极易造成公司内部各岗位人员工资的不平衡。 5、没有结合连锁店的具体情况制定适合连锁店本地操作的工资标准体系，各地区共用同一套工资标准，造成地区不均衡。 6、福利制度不健全且宣传、解释力度不够，影响了员工的满意度。绩效考评缺乏合理、有效的依据，不能充分发挥考核的激励作用。 二、需要采取的改进措施 针对以上问题，结合业务流程重组，拟采取以下改进措施： 1、组织进行岗位分析，制作岗位描述汇编，制定科学指标进行岗位评价，作出公司 “职位层级图”，明确各岗位在公司的位置。 2、进行岗位市场价格调查，根据市场调查结果及岗位评价结果，确定公司各岗位工资级别、档次，制定公司 “工资级别标准表”；针对公司福利现状，进行福利项目设计，利用有竞争力的薪酬福利制度，提升公司形象，提高员工满意度与忠诚度。 3、根据岗位描述，结合BPR，制定考评指标，根据考核指标制定绩效考评办法。 4、制定公司奖惩制度，实现奖优罚劣；制定轮岗制度，结合职位层级图及员工的职业生涯发展规划，培养高级复合型人才。 三、改进的好处 1、由于新的工资标准是根据职位层级图及岗位市场价值确定的，是通过科学的指标评估出来的，可以使每个人都了解自已与他人岗位在公司中的位置，对自已与他人所从事的岗位价值有一个明确的认识，对自已目前或将来的薪酬都有一定的心理预期与心理准备，避免了工资的盲目攀比。 2、由于由于职位层级图的制定，使每个人的晋升途径更加明确，有利于员工职业生涯的发展。 3、使岗位价值市场化，对于一些重要岗位，可在市场化的基础上适当上调执行，既可以保持薪酬的竞争力，又避免了不必要的工资成本支出。同时，各地区将根据本地区劳动力市场价格，制定相应的岗位工资级别、档次，使工资标准更具可操作性。 4、各岗位工资有明确的级别及档次标准，并制定调级、调档管理办法，避免了工资调整的随意性，使工资调整有据可依。