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从中美企业全面预算管理差距看国 内企业 全面预算是企业加强集权管理，实现集 团公司对分子公司内部控制的重要手段， 并 被越来越多的企业作为开展集团化管理行 之有效的突破口。但在实际工作中，预算管 理特别是全面预算管理的推进却是困难重 重，很少听到国内有典型的成功案例，这项 工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋一一 食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。 笔者根据多年开展全面预算管理的经验教 训，通过实地考察美国知名企业全面预算管 理的成功经验，分析两国企业在文化、 体制、 机制及管理思想等方面反映出的差异， 试图 找到中国企业全面预算管理的症结所在， 并 据此为这种先进管理思想在中国的应用提 出几点建议和心得，供大家参考。 中美企业全面预算管理存在的差距 中美两国企业的全面预算管理的差距， 主要体现在管理体制、企业文化、信息化手 段等方面。 首先，由于管理体制不同，美国企业的 预算目标是“单一化”的， 即股东权益的增 值，表现形式有 EVA EPS股票价格等等。 而国内企业的预算目标则是“多元化”的， 包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以 及其它一些非经济指标。其中规模、利润等 指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求 单一指标可能损害企业整体财务状况和长 远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单 一指标相比更加科学， 但由于缺乏资本市场 的依托和验证，也不能给股东带来最直接的 利益。一些与企业经营无关的非经济指标与 股东权益最大化存在矛盾， 这在美国预算管 理中是不曾考虑和涉及的问题。预算目标的 多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种 程度上造成预算目标混乱， 使预算失去方向。 例如，朗讯公司的销售收入从三年前的 60亿美元降至现在的10亿美元左右，充分 体现了美国企业预算目标的“单一化”， 就 是股东权益的增值，或者说是每股收益和股 票价格，而不是规模与利润兼顾。再如， RR DONLLEY^司的做法更具代表性，当企业收 益指标下滑，达不到资本市场期望时，公司 将视情况米取以下措施：缩减费用开支、减 少投资规模、裁员、关闭亏损企业和项目等。 其次，同样由于管理体制原因，国内企 业集团公司下达的预算目标往往与资源分 配不挂钩，而美国企业的预算目标是企业资 源分配的主要依据。 这就造成集团企业在制 定预算目标时偏于保守， 而美国企业为争取 获得 在推行全面预算管理过程中，许多企业 提出这样的疑问：实行全面预算到底给企业 带来什么好处？集团实行全面预算管理的 目的到底是会么？ 从总体上讲全面预 算管理是实现企业战略意图和资源合理配 置的有效手段。通过对美国及国内企业的研 究发现，预算管理通常有以下具体目的：① 控制企业关键经营指标。预算控制可分为三 个阶段，即事前编制、事中控制、事后分析 考核，是对企业生产经营的全过程控制。② 降低成本。通过预算管理，目标成本的思想 自然引入成本控制环节， 实行预算管理见效 最快的就是对成本的控制。③实现资金集 中管理。通过预算管理可以实现集团的资金 集中，将银行利润留在集团内部。④ 为资 产重组提供基础和手段。 如何制定预算目标 集团与企业如何制定自身的战略目标 是开展预算工作的一个难题，具体有以下两 方面表现：一是企业自身制定的目标偏于保 守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有 困难；二是由于掌握信息不对称造成指标制 定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，即有 的企业指标订得过高，有的又太低。预算指 标与实际情况相脱节，造成预算整体失真， 在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。 制定合理预算目标的关键因素。 预算目标的制定要依托企业战略 美国大企业中都是先有企业战略，再有 预算目标。预算目标是企业战略目标的分解 和细化，是保证企业战略意图得以实现的有 效手段和工具。换言之，没有企业战略，全 面预算就会失去方向，失去存在的价值和意 义。 企业要建立战略研究机制 美国企业的董事会一般都设置高水平 的战略研究规划部门，由 CHIEF ECONOMIST 负责组织内外部研究力量，作为董事会的智 囊，分析企业所处的生存环境，包括国家宏 观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内 容，并据此制定企业营销、产品、研发、投 资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。 与经营层相比，董事会研究企业的角度更侧 重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力 更大，掌握的信息详实、全面，研究的结果 可信度很高。董事会基于这样一种研究成果 制定的预算目标往往比较贴近实际， 具有一 定的先进性和前瞻性。 企业要建立“可承受的业务构架” 企业建立“可承受的业务构架”实际 上是企业经营中的一种观念转变， 这种转变 对企业制定积极的预算目标具有促进作用。 所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在 的最终目的是为股东挣钱， 实现股东权益增 值，否则